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1、31绩效考核管理手册公司绩效管理考核办法第一章 总则适用范围本办法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司所有员工。考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则（三） 以提高员工绩效为导向。（四） 定性与定量考核相结合。（五） 多角度考核。（六） 公平、公正、公开。第二章 考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下：（七） 负责制订考核细则；（八） 审阅公司员工的考核结果；（九） 最终处理员工考核申诉。公司行政管理部职责作为公司考核工作具体组织执行机构

2、，主要负责：（一十） 制订员工考核管理实施细则；（一十一） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（一十二） 对考核过程进行监督与检查；（一十三） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（一十四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（一十五） 协调、处理考核申诉的具体工作；（一十六） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（一十七） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：（一十八） 对各项考核工作进行培训与指导；（一十九） 对考核过程进行监督与检查；（二十）

3、 对季度、年度考核工作情况进行通报；（二十一） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（二十二） 协调、处理本部门考核申诉的具体工作；（二十三） 统计汇总本部门员工考核评分结果；（二十四） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责（二十五） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二十六） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十七） 负责制定本部门主管考核指标；（二十八） 负责本部门的考核评分；（二十九） 负责对本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。第三章 考核方法考核周期考核为季度考核。考核关系考核关系分为直接上级考核、直

4、接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（三十） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标

5、。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录表1-2。（三十一） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。（三十二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则（三十三） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（三十四） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三十五） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的

6、关键指标，一般为36个；（三十六） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（三十七） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（三十八） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立（三十九） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（四十） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从任务绩效指标中选取，

7、根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（四十一） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分

8、。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD考核得分120101100-9089-7069-0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。部门考核系数=

9、部门考核分数/100，考核等级见表4。图1绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15%其余10%-15%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格考核系数范围1.31.31.11.10.90.90.70.7第四章 季度业绩考核季度考核对象为正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（四十二） 各级主管表5各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指

10、标70%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理（四十三） 业务人员和职能人员表6业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%（四十四） 生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（四十五） 启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（四十六） 确定任务绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际

11、工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。（四十七） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考

12、核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中评分部分。（四十八） 考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直接上级评分表。（四十九） 统计汇总考核结果各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（五十） 审批考核结果各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（五十一） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考

13、核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬实施细则。季度部门考核（五十二） 周期：与个人季度考核相同。（五十三） 方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营计划，制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执行。（五十四） 内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作和周边绩效指标，其中

14、任务绩效指标从任务绩效指标中选择，周边绩效的考核与个人绩效考核方式相同。（五十五） 指标权重：任务绩效和重点工作占80%，周边绩效占20%。第五章 年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（五十六） 各级主管表7A业务部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩

15、效合同得分90%周边绩效同级10%表7B业务部门其他主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值20%季度考核平均值70%周边绩效同级10%表7C职能部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分80%周边绩效同级20%表7D职能部门主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（五十七） 业务人员表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值60%周边绩效同级10%表7F普通技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级

16、30%季度考核平均值70%高级技术人员包括项目经理、高级工程师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人员。（五十八） 职能人员表7E职能人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（五十九） 生产工人表7F生产工人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重全年工时累计100%个人年度业绩考核流程（六十） 每年元月110日，同级对被考核人周边绩效评分。（六十一） 各级人事行政责任人员在每年元月115日汇总被考核人的评分。（六十二） 每年元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建

17、议，由公司总经理批准执行。（六十三） 部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六十四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六十五） 各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬实施细则。依

18、据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（六十六） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。（六十七） 工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（六十八） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（六十九） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（七十） 培训

19、针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度部门考核（七十一） 周期：与个人年度考核相同。（七十二） 方式：与部门季度考核相同。（七十三） 部门考核结果的用途：部门考核结果决定不同部门年度奖金分配方案。具体参见薪酬实施细则。第六章 年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思

20、考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表8考核关系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在部门人事行政责任人员申诉。公司考核管理委员会

21、是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理（七十四） 各部考核管理负责人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（七十五） 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。（七

22、十六） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书所在部门考核管理负责人调查情况否是是否人力资源部调查情况否是是否表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问

23、题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第八章 附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员

24、工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附表1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要

25、求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表1-3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常

26、提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本

27、能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不

28、能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应