案例分析四五.docx

1、案例分析四五吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题 目 案例四，五 考生姓名： 苏清通考核号： S129 准考证号： 010* 考核教师： 案例四：三峡工程的进度管理 , 问题一： 请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次即业 主层、监理层和施工承包商层进行管理？ , 3 问题二： 为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什 么进行项目进度基准计划修改必须慎重？ , 4问题三：从三峡工程的时间管理中你学到什么？ , 5案例五：大庆石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 , 7问题一：根据大庆石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感 性分析，从敏感性

2、分析表中能得到什么结论？ , 7问题二：结合大庆石化公司 LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪 些？具体如何操作？ , 10问题三：具体分析大庆石化公司LDPE项目可能存在的风险？ , 11参考文献 , 12案例四 三峡工程的进度管理问题一：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次即业主 层、监理层和施工承包商层进行管理？答：（1）安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度 计划在项目管理中的重要性。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目 实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系， 但有些工作可以平行进行，先 后不明确，且工作

3、之间存在一定的先后约束关系， 如果工作量估计不准，则会引 起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。针对三峡工程的特点、 进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。 该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次， 及业主层、监理层和施工承包商层，这是因为 三峡工程的规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多的特点， 在各 施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计 划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。 为了满足三峡工程总体进 度计划要求，各监理单位控制的工程进度还需要协调一致， 这个工作自然要由业 主来完成，这也就是三峡工程进

4、度计划管理的特点。（2）这是因为， 针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内 容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理， 即业 主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些， 但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因 为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。 参与三峡工 程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三 峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分， 而且业主在设备、物资供应及标段交 接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制 分

5、标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施 并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外， 在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。 各施工承包商的工程进度 计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和 资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位 控制的工程进度计划还需要协调一次， 这个工作自然要由业主来完成，这也就是 三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点 问题二：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么 进行项目进度基准计划修

6、改必须慎重？答：（1）基准计划顾名思义，是基准。是整个项目如何实施的基调。它是进 度绩效量度与报告的依据。 批准的项目进度计划， 被称为项目进度基准计划。 它 是项目整体计划的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基础。 （它在技术上 和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分） 。项目进度控制是依据 项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制， 使项目能够按时完成。 提起进度 控制，不由让人想起像“三峡工程”这样的浩大工程。三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三 峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅 是三峡工程一个阶段中的一个方面或

7、一个部分， 而且业主在设备、 物资供应及标 段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶 段目标来实现的 ; 监理则是在上述基础上对工期、 阶段目标进一步分解和细化后 , 编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划 , 以此作为对施工承包商上报的三峡 工程分标段工程进度计划的审批依据 ,确保工程施工按进度计划执行 ; 施工承包 商三峡工程分标段工程总进度计划 , 是在确定了施工方案和施工组织设计后 , 对 招标文件要求的工期、 阶段目标进一步分解和细化编制而成。 它提交给监理用来 响应和保证业主的进度要求。 这样一个程序可以保

8、证三峡工程总进度计划一开始 就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始 , 还不是进度控制的全 部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈 , 然后对原有进度计划 进行调整,作出下一步计划 ,这样周而复始 ,才可能对进度起到及时、有效地控制。 这样的项目投资巨大，系统复杂，周期也很长。要想如期完工，进度控制肯 定是其中非常重要的一项工作。 如果掌握不好， 造成项目延期还是小事， 很有可 能会导致整个项目的失败。管理好项目需要一个好的计划， 计划是检查进度的基准， 没有好的计划， 项 目就很难成功。在项目实施过程中，应该不断地将项目状态同基准计划进行比较， 对基准计划和实际情况之

9、间的差别进行分析， 这样就可以减少项目冲突带来的不 利影响，并为项目团队采取正确的决策提供参考。 要进行有效的进度控制， 就要 求必须有细致的、可执行、可检查、可控制的活动定义。（2）因为项目基准计划一经确定是不变的。是项目在最初启动时订出的计 划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比 较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以 顺利实施。项目基准计划一旦出现错误，修改起来比较烦琐，所以最好一步到位。项目进度基准计划是指导项目进行的关键， 修改基准计划，相应的人员、物 资等资源调配等问题就会随之产生。项目进度是互相关连的，必须计划好，修

10、改后 会影响整体进度在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准计划才能 提供测量进度执行所需的切合实际的数据。 但是，在重新确定基准计划之前必须 谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。 重新确定基准计划应作为控制进度的 最后手段。新的目标进度计划应为进度计划修改的标准模式。问题三：从三峡工程的时间管理中你学到什么？答：从三峡工程的时间管理中我认识到了在项目中经常存在的这样一个问 题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度 落后很多，项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。 而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法。在三峡工程的进度计划编制原

11、则中，我找到了问题的所在。上述问题是项目详细进度计划没有编制好。项目详细计划主要包括三个元 素：项目范围、时间、人力资源。我们经常能够明确项目范围和人力资源限定， 而在时间安排上不合理。所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、 进度编制、进度控制五个方面。活动是一个工作元素或单元，通常可以在 WBS中找到。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。 历时估算涉及估算完成单个 活动所需的工作时断数。进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要 求编制项目进度计划。进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。（1） 活动确定。活动

12、可以从 WB卿找到，也可以对 WBS!次细化找到。一般 受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊 要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。这样方便活动历时估算。（2） 活动的历时估算。在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的 时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。 历时 估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人， 由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。 历时估算除了团队成员参与外， 项目利益关系者的参与更有

13、优势， 比如研发中心主管 领导或客户代表参与，使得项目团队能够了解研发中心或客户的时间投入要求， 也使相关领导层或客户了解项目团队的具体工作安排， 得到公司领导及客户的大 力支持。活动的历时估算确定后，需将活动的历时即工时输入到 WBSo(3)活动排序。涉及评估详细 WB防的活动及历时、详细产品描述、假设及 约束条件， 决定活动之间的相互关系， 还涉及评估活动之间的依赖原因和依赖关 系类型。依赖关系有三个基本原因：强制依赖、自由依赖、外部依赖。强制依赖 或称硬逻辑，比如必须在编写出代码后才能进行测试。 自由依赖是由团队自定义 的，比如当用户签字确认后才开始详细涉及。 外部依赖例如系统安装依赖外

14、部供 应商提交硬件进度。依赖关系确定后，我们可绘制一份网络图，为下一步工作打 好基础。案例五大庆石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理问题1根据大庆石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性 分析，从敏感性分析表中能得到什么结论？答：敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标 有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏 感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。敏感性分析法目的1 、找出影响项目经济效益变动的敏感性因素， 分析敏感性因素变动的原因， 并为进一步进行不确定性分析（如概率分析）提供依据；2 、研究不确定性因素

15、变动如引起项目经济效益值变动的范围或极限值，分 析判断项目承担风险的能力；3 、比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出 不敏感的投资方案。敏感性分析法因素根据不确定性因素每次变动数目的多少，敏感性分析法可以分为单因素敏感 性分析法和多因素敏感性分析法。1 、单因素敏感性分析法每次只变动一个因素而其他因素保持不变时所做的敏感性分析法， 称为单因素敏感性分析法。例：（计算题）某公司规划项目的投资收益率为 21.15%，财务基准收益率 为12%试对价格、投资在土 20%成本、产量在土 10%&围进行敏感性分析。规 划 方 案价格变动投资变动成本变动产量变动-20%20%-20

16、%20%-10%10%-10%10%投资21.7.7233.625.218.125.916.417.924.2收益(%)152690154和规 划方 案比 较-13.4312.374.11-2.964.75-4.74-3.23.09相对 变化 率-0.670.620.21-0.150.48-0.47-0.320.31解：价格变化土 1%投资收益率变化-0.67%0.62%。其他如上单因素敏感性分析在计算特定不确定因素对项目经济效益影响时，须假定 其它因素不变，实际上这种假定很难成立。可能会有两个或两个以上的不确定因 素在同时变动，此时单因素敏感性分析就很难准确反映项目承担风险的状况， 因此尚必

17、须进行多因素敏感性分析。2 、多因素敏感性分析法多因素敏感性分析法是指在假定其它不确定性因素不变条件下， 计算分析两种或两种以上不确定性因素同时发生变动， 对项目经济效益值的影响程度，确定敏感性因素及其极限值。多因素敏感性分析一般是在单因素敏感性分析基础进 行，且分析的基本原理与单因素敏感性分析大体相同， 但需要注意的是，多因素敏感性分析须进一步假定同时变动的几个因素都是相互独立的， 且各因素发生变化的概率相同。例：某项目投资170000元，寿命10年，残值20000元，基准利率为13% 预计现金流入和流出分别为35000元和3000元。试对现金流入和流出作双因素 敏感性分析。解：设x和y分别

18、为年现金流入和流出的变化率，则净现值为：NPV =-170000(A/P,13%,10) 3500(1 x)-3000(1 y) 20000(A/F,13%,10)=-170000*0.184 35000(1 x)-3000(1 y)-20000*0.054=1757 35000x-3000y敏感性分析法只要NP/0,即y 0.586 11.67x 方案就可行。敏感性分析法是一种动态不确定性分析，是项目评估中不可或缺的组成部 分。它用以分析项目经济效益指标对各不确定性因素的敏感程度， 找出敏感性因素及其最大变动幅度，据此判断项目承担风险的能力。但是，这种分析尚不能确 定各种不确定性因素发生一定

19、幅度的概率，因而其分析结论的准确性就会受到一 定的影响。实际生活中，可能会出现这样的情形：敏感性分析找出的某个敏感性 因素在未来发生不利变动的可能性很小， 引起的项目风险不大；而另一因素在敏 感性分析时表现出不太敏感，但其在未来发生不利变动的可能性却很大， 进而会 引起较大的项目风险。为了弥补敏感性分析的不足，在进行项目评估和决策时， 尚须进一步作概率分析。敏感性分析法步骤1 、确定敏感性分析指标敏感性分析的对象是具体的技术方案及其反映的经济效益。 因此，技术方案 的某些经济效益评价指标，例如息税前利润、投资回收期、投资收益率、净现值、 内部收益率等，都可以作为敏感性分析指标。2 、计算该技术

20、方案的目标值一般将在正常状态下的经济效益评价指标数值，作为目标值。3 、选取不确定因素在进行敏感性分析时，并不需要对所有的不确定因素都考虑和计算， 而应视 方案的具体情况选取几个变化可能性较大， 并对经效益目标值影响作用较大的因 素。例如：产品售价变动、产量规模变动、投资额变化等；或是建设期缩短，达 产期延长等，这些都会对方案的经济效益大小产生影响。4 、计算不确定因素变动时对分析指标的影响程度若进行单因素敏感性分析时，则要在固定其它因素的条件下，变动其中一个 不确定因素；然后，再变动另一个因素(仍然保持其它因素不变)，以此求出某 个不确定因素本身对方案效益指标目标值的影响程度。5 、找出敏感

21、因素，进行分析和采取措施，以提高技术方案的抗风险的能力。从敏感性分析表中得到结论：大庆石化公司从事石油化工生产是主业，搞工程管理却是新手。而石油化工项目建设是一项从大型工业项目前期开发和设计、 采购、施工到装置试运行需要多专业密切配合的系统工作，每一个阶段都要严格把关，不能有半点的闪失， 否则就将影响整个项目的投资、质量或进度，造成不必要损失。因此， LDPE项目从业主的工程实施能力来看较弱，管理上存在一定的风险。问题2 :结合大庆石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？ 具体如何操作？答：风险处置包括风险分散、风险控制、风险自留和风险转移。整个风险管 理过程是一个闭环系统，随

22、着风险处置的实施，风险会出现许多变化，这些变化 的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分 析，从而调整风险处置方案并实施新的风险处置计划， 这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。(1)风险控制要控制项目的完工风险，最根本的办法就是全方位加强工程建设管理， 认真贯 彻执行国家、地方和行业的有关标准、规范、法律和法规，切实做好投资、质量 和进度三大控制工作。项目投资控制。投资控制最关键的阶段是项目的立项阶段和设计阶段。 立项阶段的投资估算往往偏差较大，为了尽可能接近项目的真实投资，选择投资估算 的方法非常重要。如果是同类装置，采用指数估价法比

23、较准确。在设计阶段，在 满足项目使用功能的前提下，优化设计方案，进行多方案比较。在施工阶段，投 资控制的关键是防止设计方案的修改， 出现大额设计变更单，严格施工现场的监 督管理，作好检查记录，防止工程索赔发生，作好安全防护工作，避免安全事故 的发生。项目质量控制。质量是工程的生命，只有在保证工程质量的前提下，项目才能 发挥其预期的经济效益，投资才具有意义。要控制工程质量，首先要把住资质关， 施工单位要有相应的施工资质，施工能力和施工业绩。项目进度控制。对于LDPE项目而言，早投产一天，就意味着几百万元的效益， 所以大庆石化公司高度重视项目的建设工期。 要保证进度， 就要作好工程网络计 划，作好

24、人员、设备、材料、工序的系统调配工作，避免返工、窝工、怠工。此 外，要有必要的奖惩措施，准备一定的赶工费、特殊环境施工措施费，以调动施 工人员的积极性。(2) 风险转移 风险转移是指将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的 风险处置方式。大庆石化公司 LDPE项目，工程保险是最重要的风险转移方式， 是转移完工风险比较适合的方法。 在工程正式施工前， 大庆石化公司 (或承包商 ) 为了工程项目的顺利实施， 向保险人(公司)支付保险费， 保险人根据合同约定对 在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。(3) 风险分散LDPE项目投资额巨大，整个工程由近 30个单项工程组

25、成，大庆石化公司应根 据承包商的单位资质和施工能力， 将工程量大小相当、施工难度相仿的单项工程， 承包给不同的施工单位， 这样既有助于调动他们的工作积极性， 又可在较广泛的 基础上分散完工风险， 从而在不同工程中获得不同的经营效果。 但是，要注意各 项工程定向的协调与调度， 利用工程转包， 将一部分风险分散给分包商， 这也是 国际承包商通用的方式。 在转包合同中， 要求分包商接受主合同文件中的各项合 同条件，并要求分包商同样向总包商提供履约担保保函、维修担保以及保险单 等。(4) 风险自留LDPE 项目的风险自留在具体实施过程中应采取主动自留方式，在对项目风险 进行预测、识别、评估和分析的基础

26、上，明确风险的性质及其后果，主动承担某 些风险，于是通过预留不可预见费将这些风险自留。 不可预见费是在项目建设过 程中考虑一笔意外费用以供出现工程变更、 特殊地基基础处理或可能发生的各种 索赔事项之用。风险无时不存在于企业的经营过程中， 作为现代企业的经营者， 既不能无视风 险的存在， 更不应该畏惧风险， 而要敢于接受风险的挑战， 为企业创造更高的经 济效益。问题3:具体分析大庆石化公司 LDPE项目可能存在的风险？答：大庆石化公司从事石油化工生产是主业， 搞工程管理却是新手。 而石油 化工项目建设是一项从大型工业项目前期开发和设计、 采购、施工到装置试运行 需要多专业密切配合的系统工作， 每

27、一个阶段都要严格把关， 不能有半点的闪失， 否则就将影响整个项目的投资、质量或进度，造成不必要损失。因此， LDPE项 目从业主的工程实施能力来看较弱，管理上存在一定的风险。对LDPE项目可能面临的风险进行预测和识别是进行风险管理的基础。 LDPE项 目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素， 并对其后果作 出定性的估计。从分析中可总结、归纳出大庆石化公司的 LDPE项目在工程建设 和生产运营过程中蕴涵了如下四种风险： 完工风险、 市场风险、 生产风险和财务 风险。完工风险，从工程项目的角度来看，主要是指从项目立项、项目设计、项目施 工、竣工验收这一阶段存在的风险，其中包括设计

28、质量风险、原材料供应风险、 施工风险等等。生产风险是指LDPE的正常生产是在高温、高压、易燃、易爆的状态下进行的， 设备故障、 管线破裂、 仪表失灵和操作失误等都有导致爆炸、 停车和出残次品的 可能性。市场风险是指由于市场销售不景气、 商品更新换代快， 新产品不能及时投放市 场、国外进口产品挤占国内市场等原因导致跌价或产品积压。企业的财务风险狭义上指的是企业的筹资风险。 主要包括利率风险和汇率风险 两方面。每一种风险都是由一个或几个风险因素失控而引发的， 每一个风险因素又可以 用某些指标来体现。 因完工风险主要是指工程建设风险， 所以就可以采用工程常 用的三大指标来控制工期、质量和进度。生产风险则可以用生产的产品的质量、 所耗用的时间和产品数量来考核。 市场风险主要用产品的销售价格、 销售数量和 原材料价格来体。财务风险的大小可以用财务风险指标同基准指标的比较来衡 量。参考文献戚安邦 项目论证与评估 北京机械工业出版社 2004 年 1月 岳林 深圳市平湖物流基地经济前沿 2003 年 07 期吴清一 中国物流与装备指南中国社会出版社 2003 年8月 1日白思俊 项目管理案例教程 机械工业出版社 2007 年 9月