培育与教导下属的技巧.docx

1、培育与教导下属的技巧培育与教导下属的技巧一、各类部属的教导特性分析1。从学习者角度分析部属培育“习”是指复习、练习、实习，从这个角度分析教育训练，就是要让学习者有机会复习、练习、实习。作为培训者，要考虑是否给员工提供了练习机会。“学主要有以下原因：知不足，所以要学习；有欲望，学习者知道不足后，还必须有欲望,才会学习；迫切性，如果不迫切,即使有需求、有欲望，也不会学习。如果企业不要求员工的质量有所提升，不对员工进行督查或教导，就不会发现不足，也不会有学习欲望，更不会感觉到迫切性。一般来说,企业越安稳，员工学习欲望越低。【案例】英语学习母亲想让孩子学习好英语,可是孩子就是不学。后来，母亲将他送到美

2、国读书，几年以后，这个孩子的英语水平很高。减肥中心的旺季夏天是减肥中心的旺季。有些身材太胖的人因担心穿泳衣被人笑话,就会来减肥。以上现象都体现了迫切性对学习的影响.第一个事例中，孩子在美国,发现了自己的不足,产生了学习欲望和急迫感，学习进步很快;第二个事例中，夏天到了，迫使胖人减肥，如果在冬天，这种迫切感就不存在。在企业，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性的好方法就是轮调。通过岗位轮流调换，员工被派往新岗位、新环境，这就迫使其尽快弥补不足，以适应新工作，提高学习效果.图1从学习者角度分析学习2。管理者管理提升的三个阶段最好的管理境界是“无为而治”.要想成为这样的主管,必须思考问题，先把工作

3、事项做系统、规范的盘整，再把所有系统中的内容整合出来，将质量、流程、所有的相应规范定义清楚.这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。所谓无为而治，就是说什么都没有做,却治理得很好.企业要达到这种状态，有一个前提-这个企业已经有一定的自主性、习惯性。无为而治是一种境界，必须经历三个阶段：非常有为非常有为，就是什么事都要过问。对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范.有所为有所不为在完成第一阶段的基础上，派人继续治理，并做好督查、教导工作，做到有所为有所不为。无为而治在第二阶段,员工的习惯性慢慢养成，直至不用督查。每天在企业巡视一下，然后享受自己的生活.总体来看，无为而治必须从非常

4、有为做起，经过有所为有所不为,最终达到无为而治。在现代社会，要想达到无为而治很困难，不是管理能力、教导不够，是社会变化太快.现代企业最多能做到有所为有所不为，这就要求对员工有系统化教导。3.部属的挫折耐度分析培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神企业管理者最尴尬的问题是:用心教、用心控制时，员工不堪压力走了；不用心教、不用心控制，他又会变成“废人”。因此，如何提高员工承受压力的能力,培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神，是主管应该考虑的问题。【案例】左手擦眼泪,右手击键盘记者到一家企业采访，恰巧老总不在，就和助理聊了起来。当记者问她对公司最大的感受是什么的时候，助理回答说：“左手擦眼泪，右手击键盘.”这是什

5、么意思呢？原来，这个助理有一次没有把信写好，遭到主管批评。本来平时公司的督导就很严格,再加上当时主管急着去开会，言语重了些，这个小助理感觉很委屈，在自己的位子上一边擦眼泪,一边打字重新写信。直到主管们开完会，也没有人过来安慰她。后来同事们说,以前他们哭的次数更多。企业环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神.这个小助理的耐压度也逐渐提升。这种文化对于企业和员工的发展,都是有促进作用的。挫折、耐度的关键挫折、耐度的关键与两个字有关：要和欲。要，就是人想要得到的；欲，就是欲望，人想要做什么。没有欲望,就没有挫折感；没有欲望，自己的耐度也不会很长。【案例】打麻将与加班一个人很喜欢打麻将

6、。有一次,他和朋友打了三天三夜,只吃了三包方便面，当朋友要散去时,他还不愿意。公司主管交给他一项任务，要他加班三天三夜，他与主管翻脸了。由案例可见，耐度与自己的欲望有直接关系。【案例】什么都可以一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭，“我们去吃什么啊？”“什么都可以.”“那我们去吃牛排吧！“我不吃牛肉的.“哦，那你想吃什么？”“什么都可以。“那去吃意大利猪蹄吧!”“不要吧，我最近在减肥。”“那边有一个日本料理，不错的。”“我爷爷就是被日本人害死的，我不喜欢日本。”“那我们去吃水煮鱼？”“哎呀，刺太多。”“那你说吃什么?”“什么都可以。“那随便来两个小菜算了。“这么寒酸,一点诚意也没有,算了，我走了。”这

7、个案例说明：没有需求和欲望是很麻烦的，没有需求，就没有耐度.【案例】如果我是你,我不会这么辛苦林总是一家公司的老板，他一个朋友的儿子是其员工。朋友的儿子对他说，如果我是你，我不会这么辛苦，我会找个漂亮的海滩度过下半生。每天他在公司想的不是要得到什么，而是什么时候可以不用做。结果，林总将朋友的儿子辞退了.这个案例中,林总朋友的儿子在企业中就没有欲望，只是想着什么时候能不做,处于这种情况,工作自然做不好。企业必须设法激发员工的欲望,让其产生耐压度,有了耐压度，才能经受挫折，刻苦工作。【案例】自主选择的婚姻有个女孩，家里很有钱，她喜欢上一个男孩。女孩的父母不同意这桩婚事,因为男孩长得不帅,也没有钱。

8、女孩的父母给她介绍有钱人家的帅男孩,可是这个女孩不同意，最终还是嫁给了自己喜欢的男孩.婚后，两人住的条件不是很好,吃的也不是很好，但是感觉很幸福.从这个案例可以看出，对一个人来说，无论付出多少艰苦努力，只要能得到自己想要的，他都会去做。在企业里，主管就要激发员工的这种“要”和“欲”.二、部属学习的心理分析1。学习压力探讨耐压度受熟悉度和解读力影响员工学习的耐压度是接受度下的压力度，也就是说员工的忍耐压力与他的接受能力是密切相关的。员工的接受度又受其解读力和对工作、环境熟悉度的影响。所以说，耐压度的影响因素是员工的熟悉度和解读力。员工对工作、环境的熟悉度越高，其耐压度越高，感受到的压力越小。一旦

9、工作或者环境发生变化，员工就会产生压力感。一般来说，员工的学历越高，解读能力越强，耐压度也就越高。压力决定于能力员工有多大压力决定于他有多大能力。员工的能力越高，压力越小；能力越低，压力越大。作为企业主管，一定要让员工知道压力、耐压度是怎样产生的。2.学习压力与工作能力的反比向关系压力决定于能力，能力是通过学习来提升的，要让员工不断学习。绝大部分员工都有惰性，倾向于追求安逸.作为主管,要不断地员工制定工作目标，让他们有工作企图，这样员工就需要学习，完成工作目标。【案例】提升经理林总想提升一名经理，有很多优秀候选人，他一时也拿不定主意.林总开始想办法,找出新的指标去衡量这些候选人，以便区分他们的

10、能力。有一次，台风来了。按照规定，第二天不需要上班。这天林总来到公司,他想看看谁主动来公司加班.结果，他发现候选人员工甲来了。还有一次，林总不放心公司，就去公司察看。结果，走到楼下又遇到了员工甲，他也来公司察看。年终的时候，林总提拔了员工甲为经理。这个案例体现了工作企图和学习的关系。正是林总有“考察候选人”的工作企图,他才不断想办法去做，去找考察标准，这就是学习和提升。3。增强部属学习欲望的激励技巧作为主管，可以采用以下激励技巧提升部属的学习效果。诱之以利诱之以利就是将员工的学习成果与其利益挂钩,比如，员工通过学习取得认证，就给他加薪；通过职能考核,就提升他为主管等。通过这种利益诱使，员工的学

11、习激情将大大提升，学习效果自然就好。动之以情动之以情就是在观念上整合，改变员工错误的思想观念，端正其学习目的,让他明确学习的用处。激之以欲激之以欲就是激发员工成就的欲望，让他自发学习.控之以法员工不愿学习，很大原因在于企业没有将学习制度化，要想做好教育训练,就必须将学习制度化.【案例】免费学习与自费学习某企业的学习制度是这样的：公司决定让员工学习课程时，他第一次上课是免费的，如果员工通过第一次听课考试没有及格，第二次听课就是自费。在这种情况下,员工第一次上课时就十分认真，第一次考试基本上能通过。由案例可见,将学习方式制度化，对员工有很强的鞭策作用，推动他学习。三、工作教导过程中的部属培育技巧1

12、.结合人格特质进行部属教导任何团队的个体在思想上和执行力上都是有差异的，要做好培训系统，管理者就不得不考虑个体差异,从人的具体情况考虑、落实方案。根据人性格的不同，可以分为外向型、内向型，也可以分为感性的和理性的人。作为主管，一定要针对个体差异，做到视人格特质结合教导。要想把人格特质的划分落实到员工身上，就要分别对其进行教导.外向的、理性的员工:快速明理对待外向的、理性的员工，要采取“快速明理”的沟通方式,即直截了当、清清楚楚地把内容讲给他,不用任何方式,不打折扣。一般来说，他们的性格比较急躁，认为得到领导的明确指示后去执行就可以，否则，只会把简单的事情复杂化。外向的、感性的员工：乐在其中对待

13、外向的、感性的员工，要采取“乐在其中”的沟通方式。一般来说，他们外向的性格决定其敢说敢言。但不一定符合现实，说了不一定会立即执行.对待这样的员工,缺乏的不是沟通，要用对他的尊重、适当的赞赏，肯定和建立“兄弟情谊”感化他，做到这点，就一定会看到做任何事情都心甘情愿的员工。内向的、理性的员工:慢工细活对待内向的、理性的员工,要采取“慢工细活”的方式逐步渗透，最终感化他，得到他的认可,才会达到教学沟通的可能。一般来说，他们讲求证据，又不愿意讲出来。他们担心讲出的话是否会得罪人,或是担心证据不充分，别人是不是会认真理解.他们的处事原则是：言多必失。所以与他们沟通，永远得不到最终、最根本的结果.内向的、

14、感性的员工：循循善诱对待内向的、感性的员工，要采用“循循善诱”的方式,才能和他们相处好.一般来说，他们有思想,言谈谨慎,会把事情处理得很圆滑。对员工的性格做完细分，新的问题就会产生。作为主管,也是独立个体，对某一性格群体也有好恶之分。应明确指出的是：管理者这样的观点是不可取的。他要做的是因人而异，根据员工不同性格特点安排工作。比如：理性且内向的人很适合做财会,他们讲究凭证,不喜欢夸夸其谈，做这样细致、谨慎的工作是最适合的;外向且感性的员工遇到问题不会探究问题本身，会从人际关系上加以解决,这类人群更适合做交际、应酬方面的工作。人的个性直接影响其做事风格，两个性格不同的人对待同一件事情的解决方法是

15、截然不同的。对员工的教导、控制、管理,要掌握原则，视人格特质做好教导管理工作。【案例】会计的人选企业会计用内向且理性的人最合适。如果用外向而感性的人，就会有很多麻烦，比如,老总发现账上差8元钱,就问外向、感性的会计小李：“小李，怎么账上差8块钱？“我也不太清楚，我来赔算了。”小李回答。“这不是赔不赔的问题，是账弄得清楚不清楚的问题。”老总说。“那我多赔一些，20块、100块总可以了吧?”小李又说。可见,用不对人就做不好事.像小李这样的人最适合在营销、外联岗位上.【案例】喝酒与喝果汁一对夫妻，妻子是腼腆内向型，丈夫是外向型，两人有很多不同想法，做不到默契。夫妻俩一起去参加朋友聚会。吃饭的时候，丈

16、夫要和朋友一起喝酒，妻子很不高兴，因为她知道丈夫身体不好，于是就不断地给丈夫暗示，叫他喝果汁。几次暗示不见效果之后，妻子说:“大家都是朋友，就不要叫他喝酒了.”有的朋友就开始圆场，说：“大嫂，这不是喝点酒助兴嘛。”结果丈夫怕惹妻子生气,就不敢喝酒了：“我喝果汁吧，我先干为敬！”场面弄得很尴尬.由案例可见，性格不同的两个人不能有效配合。在企业也是如此，要考虑不同性格员工的搭配问题.总之，作为主管要视人格特质，结合快速明理、乐在其中、慢工细活、循循善诱的方式加以教导，才能做好各类型部属的教导工作。2。掌握教与导结合的关键导的四种类型导的类型可以分为宣导、教导、辅导、督导。宣导。宣导就是改变员工的观

17、念、想法、学习态度和工作仔细度等，这不是一朝一夕通过教育培训就能改变的，必须不断宣导.教导。要想改变员工的行为、学习方法等，必须通过不断教导来完成，重点体现“教与“导。辅导。改变员工的习惯，可以通过辅导来实现。督导。要使员工的习惯产生结果，必须通过督导来实现。习惯来源于行为，什么样的行为就会形成什么样的习惯。行为分为：随意行为和计划行为.这两种行为都有可能形成习惯，随意的行为更符合人性，更容易形成习惯;通过管理控制形成的计划行为，本身是违反人性的。事实表明，随意行为形成的习惯基本都是坏习惯，企业是通过管理让员工的计划行为形成习惯，这是好的习惯。要点提示行为可以分为：随意行为;计划行为。通过沟通

18、，理顺观念,形成习惯企业要做好与员工的沟通，让其认识到企业规定是帮助他们通过计划行为形成好的习惯,他们在观念上认同以后,就会形成习惯。员工形成习惯以后，企业文化就会慢慢形成.四、工作教导过程中如何赢得部属的信服要想在工作教导过程中赢得部属的信服，就要做好以下方面的工作:1。建立好的公信力如何在教导中建立公信力,关键在于“权”和“力。要想得到“权”，就必须付出“力”.也就是说，要想让人信服，听从权力指挥，必须先作出努力，为员工着想.员工到了企业以后，要关心他的成长，给他提供培训和学习机会.员工不断提升以后，才会有感恩的心,主管的公信力才会形成。总之，对员工的教导，既是为他好,也是为主管好。不对员

19、工进行培训，他就不会提高或提高得很慢，也不会服从主管。这是每个主管都不愿意看到的情况。【案例】妈妈与阿姨有一个孩子，爸爸很早就去世了，妈妈改嫁了。从小都是阿姨把他养大，照顾得很周全。多年后，妈妈来寻亲,要孩子与她一起生活，并照料她的晚年.这个孩子却说：“我是要好好报答这份养育的恩情，并把她的晚年照顾好,但这个人不是你，而是我的阿姨。你虽然生了我，但是没有养育我,我凭什么对你这样？”这个案例反映了人性问题,没有付出,想求回报是不可能的.教育的公信力也是如此,要想得到“权，必须先付出“力。2。建立部属的学习意识学习基本上是因为：知不足、迫切用、求生存、享乐趣。也就是说，员工知道自己的不足之处,就要

20、通过学习去弥补；马上要用到某种知识，他也会学习；被生存所迫,他不得不学习；为了享受乐趣，他也会慢慢学习。企业要不断提升对员工的要求，提高工作难度,给他生存压力，这样员工就会提高学习意识。要想提高员工的工作难度,可从以下方面提出要求:速度、精准度、深度、宽度、杂度。其中，杂度是指同时做很多事情的能力。【案例】公司电脑化现代企业中,电脑是必不可少的，因为电脑化以后可以大幅提高工作效率。很多员工，尤其是高层老员工，缺乏电脑知识，不会打字、不会用.于是，阻止公司的电脑化进程。这时，如果企业颁布规定：员工打字速度必须超过60字/分钟，否则，予以辞退。原来那些不赞成搞电脑化的员工就会积极学习打字。由案例可

21、见，求生存对学习意识有重要影响.3。掌握基础员工教导的关键-PDCA对基层员工教导的关键是PDCA，即Plan（计划)、Do(实施）、Control(控制）、Abide(坚持)。企业主管如果想培养高阶主管，就必须做到PDCA.也就是说，要参与员工所做的工作,保持最佳参与度，即不能什么都不做，也不能什么都做。一般来说，合适的参与度是：对于新员工Plan（计划)由主管去做；Do（实施)主要由员工去做，主管少做；Control(控制）由主管去做；Abide（坚持)主管要做好。对于老员工Plan(计划)主要由员工去做,主管少做；Do（实施）由员工去做；Control（控制）由主管去做；Abide（坚持

22、）主管要做好。4。掌握各种学习成效的检核方法改善是在改变习惯对各种学习成效的检核必须明确目标，即员工通过学习，哪些方面得到了改善。改善有很多方面,包括行为改善、习惯改善和观念改善。其中,最重要的是习惯改善,可以说改善是在改变习惯。图2各种学习成效的检核方法如何检核员工的学习进度检核员工的学习情况，需要从四个方面进行：知、能、愿、行，即知识、能力、意愿、行为。主管一旦发现员工学习出现问题,就要找出症结所在，是知的问题还是能的问题,是愿的问题还是行的问题，对症下药，才能解决问题。在这个问题上,主管常犯的错误是,员工做错事，不管什么原因，就对其进行批评。这种错误一定要避免。很多员工不愿意参加培训、学

23、习,这就是他们的愿出了问题。针对这种情况，主管可以通过“三动”来解决:冲动。冲动就是主管通过游说,使员工了解培训的好处,让其产生学习的冲动。感动。感动就是通过真情谈话，让员工感觉到主管很重视自己，由此产生感激之情。被动。被动就是通过法律、制度、道德等约束，使员工感到若不学习，就会处于被动地位。【案例】SARS与吐痰在北京，“非典”流行期间,人们对随地吐痰行为尤其忌讳，因为这种行为可以传播病毒。当有人在街上吐痰被看见时，人们都会避而远之，并投以谴责的目光。在这种非常时期，街上几乎没有随地吐痰的人.即使有人想吐，由于怕遭到周围人的谴责，也就不会随地吐痰了.上述案例中,人们的谴责就是被动的力量，它可

24、以使人避免不恰当行为。有时候员工出了错，但是其知、能、愿、行四个方面都没有问题，这可能是市场临时改变所引起的，属于不可控因素.这种情况下，责任不完全在员工，也不完全在主管,这是必须要掌握的原则。【案例】小偷村某城市周边有个小村子。村里的人大多数是小偷，这个村子被称为“小偷村”。之所以他们会成为小偷,是因为村里没有什么事可干，久而久之,这些游手好闲的人就沾染上了小偷小摸的恶习。从这个事例可以看出,这个村子人的知、能、愿、行都没有问题,小偷小摸是由社会的临时改变所引起的。在这种情况下,责任就不完全在村里人。【案例】收租有一年，气候干旱，庄稼欠收，农民交不起地租。地主却不管这些，到时间就派人去收租，

25、并告诉下人，如果农民不交租,就砍掉他一个手指。下人到了农民家以后，发现没有粮食可交，也不听解释，挥刀向农民砍去这个案例中，可以把农民看作是地主的员工，农民没有完成交租任务，作为领导的地主不问原因，肆意惩罚员工。这种做法也是企业主管容易犯的错误.检核方法介绍理性的进度检核系统.理性的进度检核系统需要考虑的因素包括：项目、检核人、检核点和检核频率.项目是指要检核的内容；检核人是指负责检核的人员;检核点是指检核的时间点;检核频率是指多长时间检核一次。【案例】麦当劳的检核系统麦当劳厕所的卫生每一至两小时检查一次，检查人为店长或其他员工，并做好时间记录和情况记录.可见,理性的检核系统必须具备项目、检核人

26、、检核点和检核频率.图3理性的进度检核系统日常进度检核技巧。日常进度检核的基本原则:眼见为实、耳闻确认、成效考评.眼见为实是指在进度检核中,只有亲眼所见的现象，才承认是真实的；耳闻确认是指听说的情况需要再次进行确认，才能承认它的真实性；成效考评是指通过考核评比来检核每天的进度。要点提示日常进度检核的基本原则：眼见为实； 耳闻确认； 成效考评。如何应用笔试。如果企业没有办法进行日常进度检核，可以通过笔试、口试和所有绩效考核系统KPI进行检核。如何成立小老师制度.企业要把训练系统做好，需要注意的重要问题有：工作中的教导；离开工作岗位的集中教导；自我学习。自我学习的方式很多，例如：成立自己的网站,通过录像学习、书本学习等。管理者要做好服务工作，为员工自我学习提供必要工具。培育与教导下属是技巧性很强的工作，管理者要针对不同员工掌握相应的技巧，激发其学习意识，提高工作效率，使企业达到最优状态。