供应链管理丨采购不能忽视的交易成本.docx

1、供应链管理丨采购不能忽视的交易成本供应链管理丨采购不能忽视的交易成本几年前，我去日本出差，看到公司的小姑娘一大早就去传真机旁，拿回几张传真。忙乎了大半个小时后，她打印出几张纸，回到传真机边，盖上自己的章（日本就像中国，习惯于盖章而不是签字），传真出去。问她这是在干什么？答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字，提起来火星人都知道，都啥年代了，还用传真机？答曰一直这么做。想想看，我们这边的小姑娘忙乎半天，把客户的订单录入系统，确认交期、数量和单价，回传给客户，客户的小姑娘把这些信息输入到自己的系统里，同样也得花不少时间。而且需求一旦改变了，比如有些货需要提前，这道程序就又得重来一遍，够两个小姑

2、娘忙乎。日本企业如此，中国企业也不例外：有的本土企业只有区区几个亿的采购额，却有成十个采购员、跟单员。这后面高昂的成本，就是这里想说的交易成本。在国内，人们谈到成本，想起的大都是生产、运输、仓储等支出。交易成本经常被忽视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，交易成本会越来越受到关注。而其解决方案，得从电子商务和优化商业关系上找。先说电子商务。这是指通过信息化来自动化以前需要手工完成的任务。比如订单管理，从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款，都可以由电子商务来处理：需求者在线提出申请、审批者在线批准

3、后，请购单转入ERP；ERP运转后，订单自动生成，传递到电子商务系统；供应商登录电子商务系统，在线确认交期、数量和单价；供应信息在线反馈到ERP系统后，如果与需求的日期、数量、单价相匹配，则不需要任何人为干预，否则提醒采购员来处理例外；最后，请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账，帐期一到，即自动付款给供应商。这样，采购员只是在处理很少的例外，大部分订单从请购到付款，永远也不需要经过采购员的手。没有电子商务系统，采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理，不得不花费大量的人力资源。比如国内有个设备制造商，ERP也没有，电子商务系统更是免谈，所有订单都是手工操作，40亿左右的采购额，光采购员就

4、80个左右。相比之下，硅谷有一家设备制造商，100亿元左右的采购额，在完整的电子商务系统支持下，只需20余位采购员。采购方花这么多的人力资源处理订单，供应商只能花地更多：采购方所作的每一件事，在供应商处都有对等的事；而且由于采购方的低效，供应商得花更多的资源来应对。比如付款环节，在很多公司，请购单、订单和交货单分属不同的系统，三个单据的数量、金额得手工对齐，经常出错；供应商拿不到货款，就得花更多的人力来提供额外信息，反复核实。这些都系统地增加了供应商跟我们做生意的成本，需要通过信息化的来降低。电子商务应用水平低，人在做信息系统应该做的事，除了浪费人力资源外，更大的损失是机会成本：采购团队忙于琐

5、碎繁杂的订单处理，就没有精力管理好与内部客户和供应商的关系。表现在需求管理上，一方面是需求管理滞后，很多需求一落地就成了紧急需求；另一方面是在需求产生前没法正面影响需求，不能把供应商的信息及时反馈到设计中去，失去优化设计的机会。表现在供应商管理上，一方面是投入到战略寻源的资源有限，供应商选择不到位，为日后的诸多问题埋下祸根；另一方面是后续供应商整体绩效管理不到位，导致更多的订单层面的问题，陷入恶性循环。这都是小采购深陷泥潭的地方，也是很多公司面临的典型问题。再说商务关系。商务关系不流畅，也是产生交易成本的一大根源。比如说公共采购，不管在哪个国家，都有一个共同点：繁文缛节-招投标的种种规定、各种

6、各样的文档、各级政府的条例法规，都让企业跟政府做生意困难重重。其根源是对购买关系的不信任：公共采购花的是纳税人/政府的钱，不是采购者自己的钱；纳税人/政府没法从结果上保证钱花地合理，就在过程上下功夫，制定各种条条框框；而这些条条框框则系统地增加了跟政府做生意的成本，反过来又得由纳税人/政府买单。这也是为什么政府采购的价格往往高于市场价。人大代表屡屡质疑这点，其中有采购方与供应商之间的黑箱操作，但根源应该从政府行为上找。有趣的是，政府不理解这点，以为是供应商的不正当竞争，欺负政府钱多人傻，试图制定更多的条条框框来约束供应商，结果只能进一步增加供应商跟政府做生意的成本，也意味着政府得支付更高的价格

7、。大家经常抱怨一些跨国企业在中国的价格比国外都高，除了其品牌效应外，也是因为国内做生意困难，比如各级政府制定的种种障碍，以及政策上的不确定因素，和由此而来的交易成本。我在硅谷工作十几年，支持一高科技公司在全世界各主要经济体的业务，深深体会到我国政府最难对付，税收高低不说，光那些为企业制造的种种障碍，真是无谓地增加了企业的成本。政府行为如此，企业也是。有个国家的电信商（不是中国的）习惯于拖欠供应商的货款，放银行里，赚利息，甚至把利息作为采购的业绩。作为应对措施，供应商就在报价中打入延期支付的风险因素，在延期支付的利息基础上再加个安全系数。因为该电信商对所有的供应商都延期支付，所以大家就都这么来对

8、付它，结果是该电信商支付更高的价格。这样的客户也是非优质客户，成了优质供应商逆向淘汰的对象。有些公司的优质供应商保有率低，往往也是因为供应商跟他们做生意的成本太高，或者不确定性因素太多。这看上去是优质供应商保有率低，其根源得从采购方上找。在短期关系占主导地位的情况下，不确定性因素导致的交易成本高昂，也非常明显。我看过一个研究，对比美国和日本供应商的平均利润率，发现美国显著地高于日本，很大程度上就是因为供应商关系的不同：美国是短期关系占主导地位，供应商的不确定性因素多，所以报价高（以抵消不确定性因素带来的风险）；日本是长期合作关系占主导，供应商的不确定性因素较少，薄利多销，所以报价也就低。这也相

9、当于婚姻关系：长期、稳定的婚姻关系是繁衍后代、延续人类社会的最经济方式，就是因为在长期关系下，不确定性因素最少，相应的成本也最低。人类，不管是在哪个地方、哪个民族、哪个肤色，都不约而同地认识到这一点。供应链管理推崇长期伙伴关系，也是同样的原因。这几年，我接触到很多本土企业，深切体会到本土企业的交易成本之高，不但是信息化水平低带来的交易成本，而且是短期关系导向下不确定性因素带来的成本。交易成本不易引起重视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面因为国内的人工成本较低。对于信息化低下的问题，本土企业的解决方案往往是再雇一个小姑娘，这在人工成本节节飙升的情况下，局限性会越来越大。经济高速发展，急功近利，短期利益主导的短期关系，势必会影响到供应链的稳定性，从而影响持续的质量和创新，成了本土企业更上层楼的障碍。再加上政府的过度作为，层层设置障碍，只能让本土企业的竞争劣势更加明显。