人才储备干部培养与梯队建设方案稀缺资源路过别错过.docx

1、人才储备干部培养与梯队建设方案稀缺资源路过别错过人才（储备干部）培养与梯队建设方案【稀缺资源，路过别错过】人才培养与梯队建设方案第一条 目 的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第二条 原 则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条 人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织机构及主要职能（二）成立人

2、才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条 人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库

3、人才。（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。第六条 后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人

4、才的核心素质：1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。3、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第七条 甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人力课负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 （二）选拔程序： 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人

5、才培养计划。后备人才选拔程序： 1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，上报行政人力课，如无合适人选的进行上报并提出原因。2、行政人力课初审后，报人才发展管理小组进行审定。 3、每个关键岗位提供12名后备人才。 （三）培养方案： 1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方案报人才发展领导小组审批。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训。 3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、行政人力课配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。 5、培训课题： 制定培训课题要形式

6、多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。 6、轮岗培训： 6.1轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。 6.2轮岗的审批： 6.2.1跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批。 6.2.2部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出 部门负责人审批。 6.3轮岗细则：6.3.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。6.3.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。6.3

7、.3所有人员的轮岗都必须报行政人力课备案。 7、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立B库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。8、建立后备人才培养档案：8.1行政人力课负责人才培养档案的建立与管理。8.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。第八条 具体实施要求：各部门必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下五阶段实施：（一） 准备阶段（一周）主要成立人才领导小组，明确责任与分工。（二） 人才盘点阶段（一个月）按管理类、生产类、技术研发类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。（三） 选拔后备人才，

8、建立各级人才库阶段（一个月） 根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。（四） 制定培养方案阶段（一个月） 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。（五） 培养方案的组织实施（年度工作） 由各级梯队现职人员负责，行政人力课进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。第九条 考核与评价（一） 考核对象 各级梯队现职人员及其对应的后备人才（二） 考核周期考核周期为一年。（三） 考核内容1 对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，由行政人力课负责组织，并将结果报人才发展领导小组核定。2 对后备

9、人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及行政人力课负责组织，并报公司人才发展领导小组审定。（四） 考核结果1 后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。2 后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第十条 附则：本规定总经理核准发布日起执行。人才梯队建设人员（储备干部）培养方案 一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的

10、关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；2、培养目标：3

11、-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。三、适用对象1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利1、招聘条件及要求： 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； 热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业； 有强烈的事业心，富有工作激情，认同奥特朗的人才观、价值观等企业文化理念； 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； 品行端正，有良好的自律

12、性和团队协作精神的本科毕业生；2、薪酬福利：按公司目前规定执行。五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：第一阶段培养策略（2010年9-10月）：1、熟悉公司环境：9-10月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；

13、（见培训课程开发及实施计划）第二阶段培养策略（2010年10月-2011年3月）：1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、S与知识、职业生涯规划、座谈会。第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）：1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职

14、业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。六、培养方式在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。1、工作实践（具体以工

15、作实践计划为准）根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。2、培训实施（具体以培训计划为准）人事行政部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。七、培养过程1、储备干部培养对象的职业生涯规划为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一

16、个实习岗位指定一名督导人（以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。2、储备干部培养对象的培训实施储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制

17、订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。3、储备干部培养对象的面谈、评估、考核为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事行政部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事行政部组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照储备干部培养对象月度考核评估表对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。4、人才输出在公司规模扩大或业务扩

18、展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。八、实施责任1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一；2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施；3、人事行政部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、

19、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。九、储备干部的职业发展通道（阶梯）1、管理类发展路径（见下表）：说明：优秀员工可提前、破格晋升。2、营销类、技术类、操作类发展路径：按公司相关职业发展路径执行。十、培训课程开发及实施计划1、培训课程开发（文档格式：PPT）序号培训课程名称课时(小时)完成日期开发者所属部门123456789101112131415说明：每个部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理技能为主，课时为1-1.5小时为宜。2、培训课程实施计划（与各培训讲师确认具体培训计划）十一、考核评估（具体以考核方案及标准为准）对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。十二、工作改进及提升1、每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一周年）结束后组织专题总结会议； 2、形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和依据。人力资源部2010年8月23日