绩效管理课件.pptx

1、绩 效 管 理企业绩效管理中的十大核心问题2问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；3问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对 关键业绩的关注和员工行为的引导；问

2、题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间 的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；4问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效 管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理概述1.绩效的定义2.绩效考评与绩效管理3.为什么需要绩效管理51.1 绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”6“绩效”=“完成了的工作任务”7体力工作者：

3、完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；8“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单 元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们 实际的行为表现并能观察到。绩效包括

4、在个体控制之下的，与目标相关的 动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精 神运动的，还是人际间的。”9考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程“绩效能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助”=“结果”+“过程”管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步 骤（而行忽为视/实素际质的）工作成果10结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过

5、去、评价历史的工 具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作11“绩效”=“做了什么”+“能做什么”1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。12绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的

6、过程。13绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点14绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效15绩效管理=

7、？=绩效考评组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效16组织目标与绩效管理1.3 为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元 和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作 情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效 率的完成目标。17管理者为什么需要绩效管理18组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差19绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评

8、价、沟通）各级管理者HR及管理者 共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）考核指标的建立（细化到每个职位）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部20人力资源部门的管理责任21设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实 施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积 累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定

9、相应的人力资源开发计划，并提出相 应的人力资源管理决策。2参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离）5获取解释的机会（消除误解、解释原因）22员工为什么需要绩效管理 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是 什么）2、绩效管理基本程序1.绩效计划阶段2.绩效辅导阶段3.绩效考核及反馈阶段4.绩效改进的方法5.绩效结果的应用2324绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集 及反馈渠道考核者与被考核者

10、共同对照 考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段252.1 绩效计划阶段26考核效标通常分为三类：1特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通 能力、可靠度、领导技巧等。2行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人 际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是

11、主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。27特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色 自我意识 动机与品质素质的冰山模型28素质的层级29技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和

12、决定一个人的外在行 动。不同职类人员的素质特征成 就 导 向亲影成亲影成亲影和响就和响就和响力力导力力导力力向向30专业人员管理者领导者素质内容（企业通用素质）31成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力人际理解指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想 法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。评价等级：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于 自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有

13、或不愿明确表述自己的观点或态度的 情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和 想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在 这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上 的人际理解还表现为

14、能够全面地把握他人的优点和缺点。3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理 解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生 的影响。示例素质定义：32绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标33示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或 增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%342、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KP

15、I销售部生产部人力资源部在2002年内维持1、销售额销售额1、销售额20亿2、市场占 有率30%，挑战目标 为32%3、客户满 意度为80%1、采购缺1、销售人员1或增加市场份额达到20亿陷率降低5%2、单板加 工合格率为 95%3、废品、次品数量减及时满足率100%2、骨干员工 流失率降低2%3、在生产部 推行全员QCC2、市场份额维持 在30%或增加到32%通过减少废品数 量提高利润率废品、次品数量 减少5%2少5%活动4、生产4、工艺改人员技能合格进率为95%353、子部门KPI一级 部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率1、销售人员及时满足率1、全年进行三次QCC

16、培训，100%100%在3月份建立QCC活动领导2、骨干员工流失率降低2%小组，明确工作职责；4月3、在生产部推行全员QCC2、改进招聘员工的面试方初在生产部推行全员QCC活活动；8月底完成法，以便招聘到或保留住动；4、生产人员技能合格率为更优秀的销售人员。2、调查质量低下问题的原95%因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%36绩效目标来源二：应负责任37应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即 此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依 附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上 发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达 到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的 时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标衡量标准市场占有率、销售 额、利润2001年度 绩效目标1、市场占有率提 高10%应负责任1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公 司的销售额和利润指标，制定销售策略2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售 计划，合理调动