控制和承诺对工作满意度和离职倾向的影响.docx

1、控制和承诺对工作满意度和离职倾向的影响人力资源实践中的控制和承诺，工作满意度和离职意向：中国本土公司和跨国公司之间的比较摘要越来越多的文章和争论研究人力资源管理系统中的控制和与其相对应的承诺，以及他们对员工的影响。然而，这些影响还没有在新兴经济体中广泛的研究过。本研究以在中国跨国公司和本地企业工作的受过教育的专业人才为一个特定的样品，研究员工对于人力资源实践的控制和承诺，工作满意度和离职倾向的看法。共有311受访者接受了结构化的问卷调查。结果显示，那些在跨国公司工作的员工对于雇主的控制和承诺拥有一个更加积极的态度。在跨国公司，使用人力资源实践中的承诺可以预测低的离职倾向。然而，国内企业由于缺乏

2、人力资源实践中的控制而导致高的离职倾向。从理论上来说，这项研究增加了结构上的性质和角色的讨论，对人力资源产出的影响，以及在中国企业中怎样的体制机制可能形成人力资源管理的同质化以及混乱。事实上，这项研究为国际和本土的公司提供了关于如何提高自己的人力资源管理效能以实现对自己最优秀专业人才较高保留方面的指导。关键词：承诺 控制 中国HRM 混杂 离职倾向目录一、背景介绍 3二、理论指导框架 4（一）新的理论 4（二）跨国公司的中国子公司的人力资源管理和人才管理 6（三）中国的本土公司的人力资源管理和人才管理 7三、假设 8（一）人力资源管理实践与组织形式 8（二）人力资源实践、工作满意度和离职倾向

3、9（三）人力资源管理对离职倾向的影响 9四、研究设计和方法 11（一）样本和数据收集 11（二）测量方法 11（三）分析 13（四）结论 14五、讨论与结论 15对管理的影响 17六、本文的局限性和未来研究方向 18七、参考文献 18一、背景介绍在中国，与高级专业人才密集的跨国公司相比，本土企业对于技能成熟的人才的保留是一个主要的挑战（王，Bruning, 鹏，2007）。从根本上吸引和留住人才能够促进员工对于工作本身、工作关系的质量以及留下意愿方面更加积极的态度（张&Morris, 2014）。特别是，人力资源系统中的控制和承诺会影响组织中的人力资源产出（Boselie, Paauwe, &

4、 Richardson, 2003）。控制的特点是规则和流程，绩效考核，直接监控员工的行为，并测量和奖励员工的产出（Arthur, 1994）。相反的，承诺则关注于忠诚的员工，它的特征是员工能较高水平地参与决策制定，正式参与计划和社交活动（Arthur, 1994）。但是，关于这些结构和影响的本质一直在持续的争论着。一些组织学者认为控制和承诺是相对立的，并且承诺系统优于控制系统（Arthur, 1994）。其他人提出，控制和承诺系统代表两个维度，承诺系统需要嵌入控制系统（Boselie等，2003）。此外，有证据表明，人力资源管理实践受产业类型，市场和文化差异的影响（Farndale, Bre

5、wster, & Poutsma, 2008）。此外，这些讨论与组织绩效以及工作是如何组织的，高绩效的工作实践之间的关系建立起了联系。中国见证了所有制迅速转变，从以国有企业为主（SOEs），转变成了国有企业，跨国公司（MNCs）与民营企业（POEs）的多种所有制并存的新系统。不同的所有权结构会影响人力资源管理实践（朱， Thomson, & Cieri, 2008），中国以前的研究水平揭示了不同所有制形式中的人力资源管理实践的差异（王等，2007）。但是，在收集新证据的过程中（杨, Warner, & Rowley,2008），一些人越来越接受一个混合的人力资源模型（苏 &Wright, 20

6、12）。这项研究通过调查在中国运作的本土和跨国公司，从而研究人力资源管理系统和他们的影响。这项研究的主要驱动力是帮助中国公司和其他公司在高效的人力资源战略方面做出一个较好的决策来吸引和留住他们最好的员工（本研究的目的）。特别是，以市场为导向的中国企业正在经历爆炸式成长，探索着如何提供最佳的结构、战略、制度和文化来实现企业更大的规模和较高水平的生产力。我们的具体重点是潜在的使用控制和承诺，为两种类型公司吸引和留住人才提供可持续的竞争优势的来源。迄今为止，中国数量众多的人力资源管理的研究已经调查了人力资源实践的其他方面，而很少研究过以控制和承诺为导向的人力资源系统以及这些系统是怎样被所有制类型所影

7、响的。综上所述，至少有三个原因需要解决这一话题。在中国，人们对西方高绩效人力资源系统的应用越来越感兴趣（王等，2007；张&Morris, 2014）。但是，我们需要进一步探索西方的控制和承诺结构是否可以成功地应用到中国独特的文化和管理环境中。例如，员工参与在西方是承诺方法的一个关键要素，但在中国关于员工的参与率影响的研究结果好坏参半（苏 & Wright,2012）。第二，组织都面临着需要适应不断变化的制度环境的压力（Bjorkman, 2002; Oliver, 1997）。事实上，研究表明，为了应对外部环境的不断变化，中国的人力资源管理正在趋向于一个更加混合的模式。一些直接输入的做法被接

8、受，另一些则是在不断模仿西方成功的实践，但仍需要适应当地的环境（Kim & Gao, 2010）。苏和Wright (2012)在一项持续的研究中发现中国可能正在形成一种混合的人力资源管理系统，比起高度承诺与高度参与，控制和承诺被中国企业更加广泛的接受。第三，尽管有越来越多中国人力资源管理实践和组织产出的研究（Zhang & Morris, 2014），但是，现代人力资源管理实践对人力资源产出的影响仍然知之甚少（Zhu et al., 2008），尤其是关于控制和承诺对于人力资源产出的影响。本文的结构如下：首先，我们介绍现有相关的理论框架，研究依据和假设；然后描述研究设计、方法和结论；最后通过

9、讨论发现得出结论，对管理的建议以及本研究的局限性。二、理论指导框架（一）新的理论新理论提供了一个理论框架，试图解释控制承诺与绩效表现之间的关系变化（Boselie et al., 2003）。这个框架探讨了环境（如：政治环境）是怎样影响扩散过程的（Powell & Colyvas,2008），以及为什么企业越来越类似于其他成功的企业，使组织越来越彼此相似（即同构）。DiMaggio and Powell (1983)提出有三种机制会产生这种同构：强制机制，即由强大选区产生的政治影响（如：政府）；模仿机制，即组织对于不确定的回应；规范机制，即管理政策和发展中的专业机构之间的关联。Paauwe和B

10、oselie（2003）提出，这种机制促使组织人力资源管理的同质性，但这些不同的机制如何发挥作用可能因国而异。在中国，通过劳动立法和政府的影响具有更加强制性的机制。以市场为导向的改革，在2008年劳动合同法改变了员工的流动性并且了推动人力资源管理实践的变化。今天跨国公司更灵活地将本国的人力资源管理创新和实践引入他们的中国子公司，越来越多的中国企业也感到压力，通过占用机会改变他们的人力资源管理实践（McKenna, Richardson, Singh, & Xu, 2010），因为中国当局希望并明确支持管理创新（Jaussaud & Liu, 2011）模仿机制是模仿更具有竞争力组织的人力资源管

11、理实践，事实证明，中国企业人力资源管理基础建设的发展稍逊与跨国公司。然而，应对竞争压力的变化，中国企业会吸纳西方的人力资源管理实践，因为他们认为西方提供了一个成功的管理角色模型（Bjorkman, 2002; Kim & Gao, 2010）。中国的思想家魏源把这个过程称作“师夷长技以制夷” McKenna 等人 (2010)在通过案例研究中国领先的PC制造商时发现，他们会模仿美国工业的人力资源管理实践，以方便控制和效率产出，以达到全球化要求更高的生产率和质量控制。在这种模仿中国企业表现出了强烈关注人力资源中的控制做法。例如，Bjorkman (2002)发现跨国公司的绩效考核系统和基于绩效的

12、薪酬管理的一些控制性的人力资源做法被中国的企业越来越多地采用。Jaussaud and Liu (2011)认为在2008年推出新的劳动合同法后，允许外国企业和中国企业在他们的人力资源管理实践中控制和选择部分更大。对于中国企业而言，这样的变化可能进一步增加压力，从而采用国际竞争对手的标准化和以控制为导向的流程和政策（McKenna et al., 2010）。然而，西方的跨国公司也被要求具有更多的灵活性和适应性来更好的适应当地环境的变化（Kostova & Roth, 2002）。西方的管理方式也需要适应中国管理人员，包括他们对等级的尊重以及对关系的重视（Warner, 2010）。新制度还包

13、括更多的规范因素，这些因素包括商业教育的日益普及，企业间的员工流动性水平的提高，专业网络的涌现和广泛传播。例如，能够提供MBA课程的商学院的数量已经从1991年的984名学生增加到2011年的237 35777名学生（Ma & Trigo, 2011）。这些高学历的员工更容易接受西式的人力资源管理（Kim & Gao, 2010）。此外，人力资源管理作为一种行业也出现了，具有促进人力资源管理专业的网络和引进国际咨询公司推动西方人力资源管理实践的作用（Bjorkman, 2002; Jaussaud & Liu, 2011）。这些规范性因素正在成为初级和中层管理人员的技术和管理技能。此外，其增加

14、的能力是希望获得持续的专业发展的职业经理人的成长，更高的薪酬，更有利的组织环境和人力资源系统。尽管在中国的跨国公司和国内企业之间的人力资源管理实践的趋向同质化，但差异仍然存在。Huang and Gamble (2011, pp. 31793180)认为国有企业和外国公司面临相同的外部环境，但是国有企业继承了计划社会主义经济和体制，深深植根于传统的制度环境。其结果是，人力资源管理实践在跨国公司可能实现的更彻底，相比较，外国企业使用更正式和透明的奖金制度，而中国企业系统监视透明度低而个人影响力强（Jaussaud和刘，2011）。Wang等人（2007年）已经归纳了上下文。国有企业受其历史遗产和

15、一些政府控制的限制，而外商投资企业（s）受当地文化知识的限制有限，也有一些来自于母公司的控制管理。在另一方面，私有企业具有更大的灵活性和自主性去运营他们的业务。这可能让他们更迅速地选择和接受西方高性能HR实践从而促进员工高绩效和整体生产力。（二）跨国公司的中国子公司的人力资源管理和人才管理外商投资企业的数量在中国稳步增长，最一开始是以合资的形式，在90年代末出现了外商独资企业。这些外国公司，主要是跨国公司，在市场经济里拥有相当丰富的经验，为中国独特的经济转型带来了先进和成熟的人力资源管理实践（Lamond et al.,2009）。他们转移到中国本土的人力资源管理实践（Bjorkman, 20

16、02）其中包括一系列的控制和承诺。其中心是绩效考核，绩效薪酬，福利，招聘和选拔的技术系统，广泛的培训，企业价值观和企业文化建设（Walsh & Zhu, 2007）。跨国公司还给人力资源管理给予了更高的战略优先权通过鼓动高性能的人力资源管理体系。该系统使跨国公司在中国更具有竞争优势，包括在劳动力市场上的竞争优势。对于潜在的优秀人才来说跨国公司具有高吸引力，而外商投资企业的雇主认为他们有机会获得更广泛的人力资源管理实践（Jin, Fosh, & Chen, 2012）。然而，有证据证明跨国公司需要将西方的人力资源管理实践与中国的文化价值观更好地融合（Li & Nesbit, 2014）。文化的接

17、近能够促进工作中的长期关系，促进更强的心理契约以及在人力资源管理实践在中国的转变中扮演更有意义的角色（Cooke，2004）。（三）中国的本土公司的人力资源管理和人才管理在20世纪90年代末在中国重大经济改革之前，国有企业是中国经济的主导型组织。他们就业制度的特点是国家集中控制下的劳动力分配，终身任期，低劳动力流动性，低工资，充分就业和人员配置的（Cooke，2006）。其中许多特征现在仍然存在，使得国有企业与跨国公司相比在人才竞争方面能力较弱。 例如，Wang，Zhao，Ning和Yu（2009）发现，外国公司更有吸引力的薪酬方案，使得国有企业保留人才激励机制的有效性降低了。尽管许多国有企业

18、发生了重大变化，但他们的传统做法与市场导向做法共存（GoodallWarner，1999）。在中国的民营企业里，人力资源管理系统被描述为务实，非系统和非正式的。Shen（2010）发现，在这些企业中，员工对绩效评价满意度达到中高水平，招聘，选择和薪酬满意度中等，但对培训和发展的满意度较低。与国有企业一样，中国的很多私企也不愿意投资于现有或新人才的培训和发展（NewmanSheikh，2012）。民营企业面临的人才短缺和流动率高于国有企业，由于他们的工作压力和社会地位较低，其员工不太受欢迎（Trigo，1995）。与国际竞争对手相比，国有企业和私有企业面临着许多共同的挑战。这些挑战包括跨国公司的

19、人才竞争，提高效率和质量的压力，相对较差的人力资源基础设施和缺乏人力资源专家。作为回应，苏和赖特（2012）提出，中国公司应该建立基于控制的人力资源管理系统，而不是以承诺为出发点。然而，正如Cai，Morris和Chen（2011）所指出的，中国传统人力资源实践的影响力仍然很强，特别是在关系和忠诚度等承诺因素方面。与在跨国公司工作的同事相比，在中国企业工作的员工接触到中国式的力资源管理实践（管理中融入了中国的文化），更多地关注人际关系管理（Cai et al.，2011），缺乏正式的和以控制为导向的人力资源管理实践。三、假设（一）人力资源管理实践与组织形式先前研究表明，跨国公司与中国本土公司（

20、如国有企业，集体所有企业，民营企业）相比，不同所有权类型采用的人力资源管理做法有相当大的差异。例如，Cooke（2004）指出，跨国公司将本国的高性能人力资源系统与当地文化进行了一些改造。通常，他们将他们的本土人力资源管理系统带到中国，并且非常注意涉及透明、公开和公平的报酬制度，员工发展和创造温暖和友好气氛（Jaussaud和Liu，2011）。相比之下，中国国内企业在管理方面被认为缺乏人力资源知识和专家。在竞争激烈的市场中，他们选择集中于低成本和高效率，并强调那些对短期利润有直接影响的人力资源管理做法（Wang et al.，2007）。因此，正如Jaussaud和Liu（2011，第489

21、页）所总结的，中国企业对员工工作满意度和动机等问题的关注通常不够突出（Wang et al.，2007）。在中国企业中. 人力资源管理只是一个工具和技术的问题中国的外资企业似乎有更广泛的方法，尽管工具很重要，但文化和制度环境在实施这些工具时需要考虑。在考虑跨国公司与中国国内公司之间的人力资源管理方向不同，重要的是要比较这些不同组织形式的人力资源管理做法的状况。在如何处理人力资源管理实践方面，Su和Wright（2012）认为，如果中国的企业采用承诺和控制人力资源做法的结合，则更有效。也就是说，这种想法认为两种实践可以相互支持，一个混合系统，它结合了控制和承诺人力资源管理的各个方面，可以促进组织

22、绩效，而不仅仅是强调一种实践的系统中。这项研究拓展了我们在不同组织形式中的人力资源管理实践的知识，通过调查员工对他们公司人力资源实践中控制和承诺的看法。基于过去的研究，与本土企业相比，人力资源实践在跨国公司具有更好的发展和效率。因此，我们提出了下列的假设：H1：与本土公司的中国员工相比，跨国公司的中国员工对组织人力资源实践中的控制与承诺有更积极的认识（二）人力资源实践、工作满意度和离职倾向Paauwe (2009)梳理了人力资源管理实践、员工态度与组织绩效表现的关系，总结出组织层面上的人力资源管理实践会影响个人层面上的员工的态度和行为。反过来，员工的这些因素会影响人力资源管理的产出，进而影响组

23、织或公司层面的产出，比如绩效。对于人力资源管理实践的变化与不同类型的员工态度之间的关系，在西方有很长的研究历史（Boselie, Dietz, & Boon, 2005; Guest, 1999）。Zhang and Morris (2014)研究了中国的168个公司发现高绩效的工作系统在组织绩效与员工产出方面有积极的影响。这项调查研究了跨国公司和本土公司中人力资源管理路径的关系，以及中国优秀员工的工作满意度和离职倾向。这一连续的询问是为了评估来自于员工团队对人力资源管理实践以及系统的影响的认识（Paauwe & Boselie, 2005）。在早期的研究中，在人力资源管理实践中融入了大范围的

24、控制和承诺的跨国公司的员工认为他们的公司提供了卓越的人力资源管理实践，反过来说，也证明这些想法与员工更好的绩效表现相联系（Zheng, Morrison, & ONeill, 2006）。加强的人力资源管理实践能够促进更好的工作满意度以及更低的离职倾向（Boselie & Van der wiele, 2002）。还有证据表明，人力资源管理实践的经验和积极的员工态度之间存在着关系，并增加了员工的承诺（Edgar & Geare, 2005）。基于这些结论，我们有以下预测：H2a：跨国公司的中国员工将比当地中国公司具有更高的工作满意度。H2b：跨国公司的中国员工的离职意向将低于当地中国公司。（三

25、）人力资源管理对离职倾向的影响控制和承诺的概念可以追溯到McGregor（1960）的理论X和Y，分别强调官僚体系的工具理性和员工的情感需求。现有文献表明，新兴国家的本地企业更多地关注理论X激励因素，而发达国家的本地企业更多地强调理论Y激励因素。例如，Wang et al.（2007）发现国外企业比中国企业更加强调人文目标。正如Chen（1995）提出的，尽管中国的企业强调对员工的人文关注，然而由于市场改革的驱动和日益激烈的市场竞争，促使他们将注意力转向追求经济目标，注重效率和短期利润。总体而言，这些研究结果表明，跨国公司比中国本土公司更多地关注员工的情感需求。类似地，根据Herzberg的双

26、因素理论，承诺在促进和保留西方组织中的雇员方面比控制因素更能发挥作用（Newman Sheikh，2012）。例如，Huang和Van De Vliert（2003）报告说，发达国家比在发展中国家雇员的内在工作特征会产生更强的动机满意度。另一方面，在调查中国的跨国子公司时，研究人员将跨国公司的营业额归因于人力资源管理的承诺，而不是控制工资等薪酬因素（GoodallBurgers，1998）。Wang的（2010）研究提供了事实依据，其研究是在中国的外资企业中专业雇员的内在满意度与外在激励相比，内在满意度是留存意向更重要的贡献者。然而，在中国企业，控制因素，如薪酬和绩效管理，是员工工作满意度，承

27、诺和意愿留下的主要贡献者。最近一项对中国私营公司的研究表明，“在中国雇员承诺的形成中，外在利益比在西方更具影响力”（Newman & Sheikh, 2012, p. 361）。如前所述，与跨国公司相比，中国公司更加重视加强控制的人力资源实践，如基于结果的绩效考核和绩效薪酬，而不是承诺方式，如员工参与和信息共享（SuWright ，2012）。由于中国国内企业过去在规则重点/控制为导向的人力资源管理中薄弱，我们建议国内企业的员工接受控制的人力资源做法。他们对基于结果的绩效考核和基于认可个人绩效的薪酬管理有积极的态度。此外，在该系统中，围绕“官方”结构和报告关系有明确的规则和程序，以最小化歧义和

28、主观性（McKenna等人，2010）。因此，基于以前的研究，提出在起源于发达经济体的跨国公司中，承诺的人力资源实践将比控制的人力资源实践对人员的保留影响更大。然而，在中国国内企业，控制对保留员工有更重要的影响。因此，我们提出以下假设：H3a：对于在中国为跨国公司工作的中国员工，承诺而不是控制会影响员工的离职意图。H3b：对于在中国为国内公司工作的中国员工，控制而不是承诺会影响员工的离职意图。四、研究设计和方法我们选取了一群为国内跨国公司，国有企业和民营企业工作的受过教育的特定专业人士。对于跨国企业，我们倾向于选择美国，欧洲和日本子公司，不仅因为它们代表世界上三个最大的经济体（除了中国），还因

29、为他们的人力资源管理模型通常被认为是榜样（Lamond et al ., 2009）。（一）样本和数据收集对于我们的样本，我们选取已经持有MBA学位或正在修MBA学位，在公司有管理职位的专业人士。我们的目的是确保受访者不仅具有良好的人力资源管理的学术知识，而且通过担任管理职位，他们了解他们公司的人力资源管理实践。通过使用个人网络，针对目标企业类别的专业人员，在MBA校友活动或在北京，上海，广州和深圳等中国最发达城市的MBA课堂中，进行一千份问卷调查。这种有针对性的抽样策略允许我们针对具有标准化合格教育水平的专业人员，确定一个更均匀的受访者群体，以及使更有才干的员工群体为对象，以便更好地适合我们

30、研究的目的（参见PaauweBoselie，2005）。共收回363份问卷，有效答复率为36。为了本研究的目的，我们参考了来自145家跨国公司（65家美国公司，54家欧洲和26家日本公司）和166家来自国内公司（94家国有企业和72家民营企业）的参与者的反馈。大多数受访者（83）担任管理职位，平均年龄为31岁; 75为男性，65为已婚。他们跟随现任雇主的时间相对较短，平均为4年。在为跨国公司工作的人员数据与在国内公司中的人员数据之间没有显着差异，除了在跨国公司工作的行业类型受访者主要是在制造公司（49），而在国内公司更多的是IT公司和电信公司（28）。大多数受访者的工作职能是一般管理（30）和

31、销售与营销（23）。（二）测量方法通过设计了一份自我报告问卷以收集数据。人力资源管理特征是用Schuster（1982）开发的人力资源指数（HRI）通过测量受访者的感知而获得的，这是以前在中国环境下的研究中使用的一种度量。 例如，Zhao（1998）使用HRI作为测量方法，对中国的外资企业，国有企业和民营企业的人力资源管理实践进行了比较研究。Schuster的HRI原始量表包括15项，分别是奖励制度，沟通，组织效率，关注人，组织目标，合作，内在的满意度，结构，关系，趋势，参与，工作团队，群体能力，一级监督和管理质量。根据以前的研究（SuWright，2012），我们将项目的“工作团队”和“群体

32、能力”替换为“晋升机制”和“共享价值”，因为先前进行的试点研究表明这些变量与中国的管理专业人士更具有相关性。使用Kaiser准则和直接oblimin旋转对这15个项目的主成分分析产生了一个双组分解，其占总HRI方差的61。然而，其中5个HRI项目没有对规模的集群结构作出贡献，因为它们对一个或多个组成部分没有显着负载。因此，我们删除了这五个项目，并重新分析了剩余的10个项目。这种分析产生了一个双组分解决方案，占总HRI方差的63。第一部分包含八个项目：组织有效性，共享价值，奖励制度，组织结构，组织目标，促进机制，沟通和对人的关注。 基于这些符合规则，法规，目标和奖励的项目，组件被标记为“控制的人力资源管理因素”。第二个标记为“承诺的人力资源管理因素”包括反映人力资源管理承诺方面（关系的重要性和舒适的支持性工作场所氛围）的两个项目。 这些项目反映了中国员工重视的关系/关系和和谐的重要性（Chin，2015）。控制HRM和承诺HRM组件的可靠性系数分别为.89和.83。 表1显示了10项HRI的组件结构。表1. HRI项目主成分分析结果项目描述因子一因子二组织效率组织如何实现其目标.8