一级建造师考试应试辅导(新版教材).ppt

1、一级注册建造师应试辅导(第三阶段)同济大学李永奎博士副教授背还是理解：一个常见的纠结背还是理解：一个常见的纠结 “道可道，非常道。名可名，非常名。无名天地之始；有名万物之母”12岁的杨金达背道德经给我听。他背不完，因为到武当山才5年。问他这是什么意思，他也答不出。一旁的学长解释:小孩子就是背，会背了才能悟出其中的意思。摘自大隐在世博大隐在世博 2010-10-11 2011第三版和老版重大区别：第三版和老版重大区别：页数由页数由314到到333页页取消了掌握、熟悉和了解的区别取消了掌握、熟悉和了解的区别第第2章成本删除了章成本删除了17页、第页、第7章删除部分外，第三章不变章删除部分外，第三章

2、不变外，其他章节均部分做了重大调整外，其他章节均部分做了重大调整修改后修改后建设工程项目管理建设工程项目管理的特点：的特点：内容多、杂内容多、杂重理论和应用，轻计算重理论和应用，轻计算识记性内容多识记性内容多主观性强主观性强 由此客观上增加了本门课的难度。由此客观上增加了本门课的难度。2010年考试总结：年考试总结：第一点：难度适中第一点：难度适中第二点：内容分散第二点：内容分散第三点：但绝大部分没有超过重点范围第三点：但绝大部分没有超过重点范围2010-22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（）A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议B.承包人与分包人签订的分包合同C.承包

3、人安全交底会议纪要D.承包人技术交底纪要教材（1）索赔的依据主要是三个方面：1.合同文件2.法律法规3.工程建设惯例（2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书面协议或文件应视为合同文件的组成部分总体趋势是：总体趋势是：直接考原话的少了，考的越来越灵活；直接考原话的少了，考的越来越灵活；理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。但是，但是，目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯一法宝！一法宝！项目管理项目管理(PM)(PM)的定义的定义n从项目开始到项目完成从项目开始到项目完成n以目标管理以目标管理

4、费用目标、质量目标费用目标、质量目标和进度目标管理和进度目标管理为中心为中心n通过项目规划通过项目规划(Project Planning)和和项目控制项目控制(Project Control)，以使项以使项目目标尽可能好地实现目目标尽可能好地实现nPM=PP+PC职能能组织结构构线性性组织结构构矩矩阵组织结构构多个多个矛盾的指令源，矛盾的指令源，在工作中常出在工作中常出现交叉交叉和矛盾的工作指令关和矛盾的工作指令关系；可系；可对直接或非直直接或非直接的下属部接的下属部门下指令。下指令。较传统。单一一指令源，避免了矛盾指令源，避免了矛盾。但在特大。但在特大组织系系统中，中，指令路径指令路径过长可

5、能会造成可能会造成组织系系统在一定程度上运在一定程度上运行的困行的困难。不允。不允许越越级指指挥。适用于大的适用于大的组织系系统，指令来自指令来自纵向和横向向和横向两个工作部两个工作部门，指令，指令源源为两个两个。新型。矛。新型。矛盾盾时最高最高领导协调表达的含义图中矩形框含义矩形框连接的表达示意图项目分解结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）或工作对象一个项目的组成部分、工作任务、工作对象直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分单向箭线，指令关系合同结构图反映一个建设项目参与单位之

6、间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线，合同关系工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作和工作任务的执行者单项箭线，逻辑关系管理职能分工表管理职能分工表 工作任务分工表工作任务分工表 施工总承包模式施工总承包模式业业 主主施工总承包单位施工总承包单位(只可少量分包只可少量分包)设设计计单单位位供供货货商商分分包包商商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分英文名称是英文名称是General Contractor（简称简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序的项目开展顺序施工总承包模式利弊分析施工总承包模式利弊分析投资控制投资控制以施工图设计为投标报价基

7、础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制进度控制施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上限制了其在建设周期紧迫项目上的应用的应用。质量控制质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承对施工总承包单位的依赖较大包单位的依赖较大。合同管理合同管理业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小

8、，对业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费费率招标率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。组织协调组织协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。施工总承包管理模式施工总承包管理模式英文名称是英文名称是 Managing Contractor(简称简称MC)意为管理型承包意为管理型承包签订施工总承包管理合同业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标招投标。施工图设计施工图设计总体设计总体设计初步设计初步设计MC的项目开展顺序的项目开展顺序施工施工工程发包工程发包 MC单位与分包单位不签约型单位与

9、分包单位不签约型第一种类型第一种类型第二种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构施工总承包管理模式的合同结构业业 主主施工总承包管理单位施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分注：此为业主自行发包的部分*第一种类型第一种类型MC的合同结构的合同结构业业 主主施工总承包管理单位施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型第二种类型MC的合同结构的合同结构施工总承包管理利弊分析施工总承包管理利弊分析投资控制投资控制某部分施工图完

10、成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较分包合同投标报价较有依据有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。进度控制进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的符合质量控制上的“他人控制他人控制”原则原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理

11、单位负责，减轻了业主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）施工总承包管理利弊分析（续）合同管理合同管理分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大加大了其对分包商管理的力度了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。组织协调组织协调由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管

12、理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本这是施工总承包管理模式的基本出发点出发点。对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。不同点：不同点：开展时序不同；开展时序不同；合同关系不同；合同关系不同；分包单位的选择和认可不同；分包单位的选择和认可不同；对分包单位的付款程序不同。对分包单位的付款程序不同。施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同点点相同点：相同点：对目标控制的责任相同；对目标控制的责任相同；对分包单位承担的目标控制连带责任相同；对分包单位承担的目标控制连带责任相同；对

13、分工单位的服务相同；对分工单位的服务相同；对现场的总体管理和协调的任务相同。对现场的总体管理和协调的任务相同。n下列关于项目管理组织结构模式的说法中下列关于项目管理组织结构模式的说法中,正确的是正确的是()()(2006,P21-23)(2006,P21-23)。A A、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源B B、矩阵组织结构中有两个指令源、矩阵组织结构中有两个指令源C C、大型线性组织系统中的指令路径过长、大型线性组织系统中的指令路径过长D D、线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令、线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令E E、矩阵组织结构

14、适用于大型组织系统、矩阵组织结构适用于大型组织系统BCE投资计划值与实际值比较（投资计划值与实际值比较（P55）1 投资规划投资规划 2 2 工程概算工程概算 3 3 工程预算工程预算 4 4 工程合同价工程合同价 5 5 工程款支付工程款支付 6 6 工程决算工程决算设计阶段设计阶段 2-12-1，3-2 3-2 1 13 3施工阶段施工阶段 4-3(2)4-3(2)；5-4(3,2)5-4(3,2)；6-4(3,2)6-4(3,2)6 65 5项目经理权力和权限权力权限l 组织项目管理班子l 受托签署有关合同l 指挥生产经营活动，调配并管理进入工程的生产要素l 选择施工队伍l 进行经济分配

15、n 参与组建项目经理部n 参与招标、投标合同签订n 主持项目经理部工作n 决定授权范围内的资金使用n 制订内部计酬办法n 参与选择分包和物资供应单位n 在授权范围内协调内外部关系我我在这个教室在这个教室通过面授的方式通过面授的方式给给你们你们讲解讲解项目管理项目管理。沟通主体沟通主体沟通环境沟通环境沟通渠道沟通渠道沟通客体沟通客体沟通介体沟通介体沟通过程的五要素沟通过程的五要素沟通过程的分析沟通过程的分析业主想要的业主想要的建筑师设计的建筑师设计的施工单位建造的施工单位建造的以业主和建筑师的沟通过程为例以业主和建筑师的沟通过程为例业主的业主的想法想法信息信息设计招标设计招标文件文件翻译翻译招标

16、文件招标文件发售发售传递传递设计招标设计招标接受接受接受接受对招标要求对招标要求进行交底进行交底翻译翻译解读和理解解读和理解理解理解反馈反馈沟通障碍分析沟通障碍分析以业主和建筑师的沟通障碍为例：以业主和建筑师的沟通障碍为例：组织的沟通障碍：组织的沟通障碍：大领导大领导-小领导小领导-业主联系人业主联系人-设计联系人设计联系人-设计负责人设计负责人-设计师。链条长设计师。链条长个人的沟通障碍：个人的沟通障碍：1）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜）2）知识、经验水平差距（专业差距）知识、经验水平差距（专业差距）3）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了）4）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓）5）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改）6）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了又不敢问）。又不敢问）。总监、专