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1、最新中级经济师工商管理讲义学习-好资料2009年中级经济师工商管理精讲第01-50讲讲义第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述(1)企业战略的内涵企业战略是指企业在市场经济竞争激 烈的环境中，在总结历史经验、调查 现状、预测未来的基础上，为谋求生 存和发展而做岀的长远性、全局性的 谋划或方案。1.企业战略的特征：(多选题)(1)长期性。着眼点是企业的未来， 而非眼前的得失。(2)全局性。全局性是企业战略最根 本的特征。(单选题)(3)灵活性。(4)风险性。2.企业战略的层次企业战略可以划分为三个层次： 企业总体战略、企业业务战略、企业职能 战略(多选题)。(1)企业

2、总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层 次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一 切行为的最咼行动纲领。(2)企业业务战略一一也称竞争战略 或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所 属单位在企业总体战略指导下，经营 管理某一个特定的经营单位的战略计 划。是在总体性的企业战略指导下， 经营某一特定经营单位所制定的战略 计划，是企业总体战略之下的子战略。(3)企业职能战略是为实现企业战略而对企业内部的各 项关键的职能活动做岀的统筹安排、 是为贯彻。实施和支持总体战略与业 务战略而在特定的职能领域内所制定 的实施战略，包括生产战略、市场营 销战略、财务战、人力资源管理

3、战略 和研发战略等。企业职能战略主要解 决资源利用效率问题，使企业资源利 用效率最大化。(2)企业战略管理的内涵企业战略管理是指管理者制订企业战 略和实施企业战略的动态管理过程。1.战略管理的任务战略管理的基本任务是实现特定阶段 的战略目标，战略管理的最高任务是 实现企业的使命。2.战略管理的对象战略管理的对象主要包括战略要素、 战略管理模式和管理过程中的各环节 等内容。(1)战略要素。从关键战略要素岀发， 战略管理的对象包括业务组合、资源 配置、竞争优势和协同优势，以及四 类关键战略要素之间的关系及变化。(2)战略管理模式。从战略管理模式 岀发，战略管理对象包括影响企业战 略制订和实施的各成

4、分及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层 次和各业务部门。(3)战略管理过程。从战略管理过程 岀发，战略管理对象包括环境分析、战略制订、战略实施、战略评价和战 略控制。(4)从战略冋题涉及的范围看，战略 管理对象不但包括企业内部的各部 门、各层次、各业务，还涉及到企业 与环境的关系，企业与其他相关企业， 甚至还包括产业组织关系。二、宏观环境分析战略环境分析是企业战略管理的基 础，战略环境分析主要包括： 宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环 境分析(多选题)。其中宏观环境分析、 行业环境分析属于外部环境分析。宏观环境分析包括：政治环境分析、 法律环境分析、社会文化环境分析、 经济环境分析和

5、科学技术环境分析 。(多选题)(1)政治环境分析政治环境分析主要分析国内的政治环 境和国际的政治环境。具体包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状 况2.政策的连续性和稳定性3.政府对企业行为的影响此外，国际政治形势及其变化，主要 包括：国际政治局势、国际关系、目 标国的国内政治环境等。(2)法律环境分析1.法律规范，特别是和企业经营密切 相关的经济法律法规。2.国家司法执法机关。在我国主要有 法院、检察院、公安机关以及各种行 政执法机关。3.企业法律意识。4.国际法所规定的国际法律环境和目 标国的国内法律环境。(3)社会文化环境分析宏观环境中的社会文化因素主要包括 两大类，即人口统计因素和文

6、化方面 的因素。1.人口环境(1)人口数量。一个国家或地区的人 口总量决定着该国家或地区许多行业 的劳动力供给状况和潜在市场容量。(2)人口的地域结构。人口的地域结 构同产业结构有密切联系。(3)人口质量。主要指人口的身体素 质、思想道德素质和文化科学技能素 质。2.文化因素(1 )文化传统。文化传统对企业的影 响是间接的、潜在的和持久的，文化 传统对企业文化有重大的影响。(2)价值观。社会价值观是评判企业 行为的重要标准。(3)社会发展趋向。(4)经济环境分析企业的经济环境主要由社会经济结 构、经济发展水平、经济体制、宏观 经济政策、社会购买力、消费者收入 水平和支岀模式、消费者储蓄和信贷

7、等要素构成。1，社会经济结构。2，经济发展水平3，经济体制4，经济政策5，社会购买力6，消费者收入水平和支出模式。(5)科学技术环境分析1.社会科技水平，是构成科技环境的 首要因素。(单选题)2.社会科技力量。3.科技体制。4.国家的科技政策与科技立法。三、行业环境分析(1)行业生命周期分析 行业生命周期是行业演进的动态过 程。行业生命周期分成四个阶段： 形醤卜$行业童爭蜻构團成期、成长期、成熟期和衰退期。(多 选题)1.形成期。形成期是指某一行业刚出 现的阶段。在此阶段，有较多的小企 业岀现，因企业刚建立或刚生产某种 产品，忙于发展各自的技术能力而不 能全力投入竞争，所以竞争压力较小。 研究

8、开发产品和技术是这个阶段的重 要职能，在营销上则着重广告宣传， 增进顾客对产品的了解。2.成长期。进入成长期，市场营销和 生产管理成为关键性职能。3.成熟期。产品成本和市场营销有效 性成为企业的关键因素。4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。(2)行业竞争结构分析五种基本竞争力量：新进入者的威胁、 行业中现有企业间的竞争、替代品或 服务的威胁、购买者的谈判能力和供 应者的谈判能力(多选题)。这五种基 本竞争力量的状况以及综合强度，引 发行业内经济结构的变化，从而决定 着行业内部竞争的激烈程度，决定着 行业中获得利润的最终潜力。1.新进入者的威胁。这种威胁的大小 依进入市场的障碍、市

9、场潜力以及现 有企业的反应程度而定。2.行业中现有企业间的竞争。3.替代品或服务的威胁。主要表现为 替代品对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。5.供应者的谈判能力。(3)行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或 相似战略并具有类似战略特征或地位 的一组企业。1.战略群体内的竞争。2.战略群体间的竞争。各群体经济效 益的差别，实际上就是各战略群体竞 争的结果。四、企业内部环境分析(1)企业内部环境分析的内容 企业内部环境是企业经营地基础，是 制定战略的岀发点、依据和条件，是 竞争取胜的根本。企业内部环境包括： 企业结构、企业 文化、企业资源等。1.企业结构即企业的组织结构。企业

10、结构必须与 企业战略相适应。2.企业文化3.企业资源企业资源是企业战略要素的总和，是 企业战略实力的综合体现。在很大的 程度上，企业的战略是由企业的战略 实力所决定的。(2)企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法主要有： 企业核心竞争力分析法、企业价值链分 析法、SWOT分析法、内部要素评价(IFE )矩阵和组织温度调查法。1.企业核心竞争力分析法 核心竞争力可以使企业的业务具有独 特的竞争优势。核心竞争力是一种组 合，它既包括科学技术，又包括管理、 组织和营销方面的技能。企业核心能力组成要素包括五个方 面：全体员工的知识和技能水平。2企业技术体系。企业的管理体系。 企业文化。企业文化具

11、有不可模仿 性。整合集成。 整合集成将组织内 部各要素有效集合，能提升核心能力 的整体效果。2.价值链分析法由美国管理学家迈克尔波特提岀的， 是从企业内部环境岀发，把企业经营 活动的价值创造。成本构成同企业自 身的竞争能力相结合，与竞争对手经 营活动相比较，从而发现企业目前及 潜在优势与劣势的分析方法。它是指 导企业战略制定与实施活动的有力分 析工具。(1)价值链。波特教授认为价值链是 创造价值的一个动态过程。企业是通 过比竞争对手更廉价或更岀色地开展 价值创造活动来获得竞争优势。(2)价值链要素1)主体活动是企业生产经营的实质性 活动，一般分为原料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服

12、务五种 活动。主体活动是企业基本的价值增 值活动，又称基本活动。2)辅助活动是指用以支持主体活动而 且内部之间又相互支持的活动，包括 企业的采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础职能管理。(3)价值链分析。运用价值链分析方 法对企业内部能力进行分析，一般包 括两个方面：一是单项能力分析；二 是综合能力分析。通过价值链分析可 以发现企业的优势来源于各种活动之 间的联系。3.SWOT分 析法SWOT分析法是评估企业的优势(Strengths )和劣势(weakness) 及 外部环境的机会(Opportunities )和 威胁(threats )的分析方法。(1)分析环境因素包括外部环境因素和

13、内部环境因 素。外部环境因素包括机会和威胁， 属于客观因素；内部环境因素包括优 势和劣势，属主动因素。(2)构造SWO矩阵将调查得岀的各种因素根据轻重 缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT!阵。表1-1 SWO战略选择表势优势劣机会战略S()战略W威胁战略S战略W(3 )战B略选择1优势一机会(SO战略：SO组 合是企业机会和优势最理想的结合。 此时企业可以采取增长型战略。2劣势一机会(WO战略：可以 采取扭转型战略。3劣势一威胁(WT战略：WT组 合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的 紧缩型或防御型战略，或是改变产品 或市场的放弃战略。4优势一威胁(ST)战略

14、：企业 可以考虑采取多元化经营战略；在企 业实力非常强大、优势十分明显的情 况下，也可以米用一体化战略。第二节企业战略选择一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔波特提出 企业一般竞争战略有三种，即 成本领 先战略、产品差异化战略及集中战略。(1)成本领先战略低成本 战略实施成本领先战略的核心是加强 内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围(1)该战略适用于大批量生产的 企业，产量要达到经济规模。(2)有较高的市场占有率。(3)有能力使用先进的生产设备。(4)能够严格控制一切费用开支， 全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径(1)规模效应。(2)技术优势。(3)企业资源整合。(

15、4)经营地点选择优势。接近原 料产地或是需求所在地是经营地点的 选择优势。此外，适宜的投资环境也 非常重要。(5)与价值链的联系。(6)跨业务相互关系。(2)差异化战略差异化战略是通过提供与众不同 的产品或服务，满足顾客的特殊需求， 从而形成一种独特的优势。 核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略的适用范围(1)企业要有很强的研究开发能 力，有一定数量的研发人员，有强烈 的市场意识和创新眼光，及时了解客 户需求，不断地在产品及服务中创造 出独特丿性。(2 )企业在产品或服务上要具有 领先的声望，企业要具有很高的知名 度和美誉度。(3)企业要有很强的市场营销能 力。2.实施差异化

16、优势的途径(1)通过产品质量的不同实现差 异化战略的方法。(2)通过提高产品的可靠性实现 产品差异化战略的方法。(3)通过产品创新实现差异化战 略的方法。(4)通过产品特性差别实现差异 化战略的方法。(5)通过产品名称或品牌的不同 实现差异化战略的方法。(6)通过提供不同的服务实现差 异化战略的方法。(3)集中战略集中战略又称专一化战略，是指 企业把其经营活动集中于某一特定的 购买者群、产品线的某一部分或某一 地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围(1)在行业中有特殊需求的顾客 存在，或在某一地区有特殊需求的顾 客存在。(2)没有其他竞争对手试图在上 述目标细分市场中采取集中战略。(3)企业

17、经营实力较弱，不足以 追求广泛的市场目标。2.实施集中战略的途径1通过选择产品系列实现集中战 略的方法。对于产品开发和工艺装备 成本偏高的行业通常以产品系列的某 一部分作为经营的重点。2通过细分市场选择重点客户实 现集中战略的方法。将经营重心放在 不同需求的顾客群上是这种方法的主 要特点。3通过市场细分选择重点地区实 现集中战略的方法。4通过发挥优势集中经营实现集 中战略的方法。二、企业总体战略企业的总体战略主要有三种： 发展战略、稳定战略和紧缩战略(多选 题)。(1)发展战略一一扩张战略 发展战略是向更高目标发展的总 体战略，主要包括一体化战略和多元 化战略两种。1.一体化战略一体化战略又称

18、企业整合战略， 是企业充分利用已有的产品、技术、 市场的优势，向经营的深度和广度发 展的一种战略。具体包括纵向一体化、 横向一体化。(1)纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营 单一业务战略的派生战略。这种战略 的实质就是扩大单一业务的经营范 围。纵向一体化发展战略包括后向一 体化战略和前向一体化战略 两种形式。后向一体化战略就是企业生产所 需的原材料和零部件等，由外部供应 改为自己生产。前向一体化战略就是 企业对自己所生产的产品作进一步深 加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。(2 )横向一体化战略横向一体化战略是指企业与竞争 对手的企业联合。当今战略管理的一 个最

19、显著趋势是将横向一体化作为促 进企业发展的战略。2.多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战 略、多角化战略、多种经营战略，是 指一个企业同时在两个或两个以上行 业中进行经营。多元化发展战略包括 相关多元化和非相关多元化的两种基 本方式。(1 )相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企 业进入与现有产品或服务有一定关联 的经营领域，进而实现企业规模扩张 的战略。企业实施相关多元化战略的条 件：企业可以将技术、生产能力从 一种业务转向另一种业务；企业可 以将不同业务的相关活动合并在一 起；企业在新的业务中可以借用公 司品牌的信誉；企业能够创建有竞 争能力的协作方式实施相关的价值链 活动。(2)

20、不相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企 业进入现有产品或服务在技术、市场 等方面没有任何关联的新行业或新领 域的战略。企业实施不相关多元化战略的条 件：当企业所在行业逐渐失去吸引 力，企业销售额和利润下降，企业 没有能力进入相邻产业；企业具有 进入新产业所需的资金和人才；企 业有机会收购一个有良好投资机会的 企业。(2)稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部 资源条件的限制，企业在战略期所期 望达到的经营状态基本保持在战略起 点水平上的战略。按照这种战略，企 业目前的经营方向、业务领域、市场 规模、竞争地位及生产规模都大致不 变，保持持续地向同类顾客提供同样 的产品和服务，维持市场份额。稳

21、定战略具体包括 无变化战略、 维持利润战略、暂停战略和谨慎实施 战略四种情况。1.无变化战略这种战略可以说是一种没有战略 的战略。采用此战略的企业一般具有 两个条件：一是企业过去的经营相当 成功，并且企业内外环境没有重大变 化；二是企业并不存在重大经营问题 或隐患。2.维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长 期利益，根本意图是渡过暂时性的难 关。3.暂停战略当企业在一段较长时间的快速发 展后，有可能会遇到一些问题使得效 率下降，此时可采用暂停战略。4.谨慎实施战略(3)紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战 略领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括以下类型：1.

22、转向战略是企业在现有经营领域不能完成 原有产销规模和市场规模，不得不将 其缩小；或者企业有了新的发展机会； 压缩原有领域的投资，控制成本支出 以改善现金流为其他业务领域提供资 金的战略方案。2.放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃 战略。放弃战略的目的是要找到肯出 高于企业固定资产时价的买主。3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个 企业的运行而终止一个企业的存在。三、战略选择(1)战略选择标准战略选择标准包 括适用性、可行性和可接受性 。(2)战略选择方法战略选择方法主要包括战略逻辑理性 评估、财务指标分析和风险分析法三 大类方法。1.战略逻辑理性评估 具体包括组合分析法、生命周期分析 法和

23、价值系统分析法三种方法。(1)组合分析法(重点) 波士顿公司的市场份额一市场增长率 矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG 矩阵法。横轴代表市场占有率，纵轴代表所在 行业的业务增长率，根据 BCG矩阵可 以将企业的各种业务分为四种：“明 星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童” 四大类。1金牛区。金牛区位于直角坐标轴的 右下角，拥有较高的市场占有率和较 低的业务增长率。金牛业务通常能产 生大量的现金流入，并成为整个企业 的支撑。宜采用稳定型发展战略。2瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的 左下角。即市场占有率和业务增长率 都相对较低的业务。瘦狗区是资金的 陷阱。一般来说，最理智的战略是清 算战略，如果有可能

24、，亦可采取转向 或放弃战略。3幼童区。幼童区位于直角坐标轴的 左上角。即业务增长率高，但市场占 有率低的业务。或者采用扩张战略， 使其成长为明星；或者采用放弃战略。4明星区。明星区位于直角坐标轴的 右上角。产品有较高的业务增长率和 市场占有率。它既产生也需要较大的 现金余额。它代表着最优的利润增长 率和最佳的投资机会。其最佳战略是 对明星进行必要的投资。宜采用扩张 战略。(2)生命周期分析法生命周期分析法主要评价战略是否适 应产品或行业生命周期的特定阶段和 企业在市场中的相对竞争地位。生命 周期组合矩阵含有两个维度：行业的 生命周期阶段和企业的竞争地位。(3)价值系统分析法主要是分析战略如何改

25、善整个价值系 统的状况。协同作用分析是价值系统 分析法的主要工具。2.财务指标分析定量分析企业战略的可行性和适宜 性。具体包括：投资收益分析法和资 金流分析3.风险分析法风险分析的具体方法主要有：敏感性 分析、决策矩阵、模型模拟、尝试搜 索模型等。其中敏感性分析是评估某 战略的成功对这个战略的主要假设条 件依赖程度的一种十分有用的分析技 术。第三节企业战略的制定、实施和控制一、 企业战略的制定企业战略制定是战略管理过程中的核 心部分，战略的制定过程实际上就是 战略的决策过程。战略制定过程包括：(1)识别和鉴定现行的战略(2)分析外部环境，评估自身的能 力一般利用SWOT分析法来分析外部环 境，

26、评估自身的能力。(3)确定企业使命与目标企业的战略目标因企业的类型和使命 不同而各不相同。一般可分为盈利、 服务、员工和社会责任四个方面。(4)准备战略方案(5)评价和确定战略方案企业战略方案评价的目的是确定各个 战略方案的有效性。遵循的基本原则 有：择优原则、民主协调原则和综合 平衡原则等。二、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键 环节。(1)企业战略实施的基本原则1.合理性原则只要基本达到战略预定的目标，就应 当认为这一战略的制定及实施是成功 的。2.统一指挥原则战略的实施应当在企业高层领导人员 统一领导、统一指挥下来进行。3.权变原则权变的观念应当贯穿于战略管理的全 过程。（

27、二） 企业战略实施的模式在企业战略实践中，战略实施有五种 不同的模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业 管理人员宣布企业战略，然后强制下 层管理人员执行。2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该 模式十分重视运用组织结构、激励手 段和控制系统来促进战略实施。该模 式较适合于环境确定性较大的企业。3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高 层管理集体之中，调动了高层管理人 员的积极性和创造性。这种模式比较 适合于复杂而又缺少稳定性环境的企 业。4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到 了企业的较低层次，力图使整个企业 人员都支持企业的目标和战略。5.增长型企业的战略是从基层单位自下

28、而上地 产生。运用这些模型的条件主要取决于企业 多种经营的程度、发展变化的速度以 及目前的文化状态。（三） 战略实施流程1.战略变化分析企业在实施战略时，首先要清楚地认 识到自己要发生怎样的变化才能成功 地实施战略。2.战略方案分解与实施为了执行方便，需要将战略方案从时 间和空间两个方面进行分解。为了顺 利地实现战略方案分解的目标，必须 编制具体的战略行动计划。3.战略实施的考核与激励企业战略实施的考核通常利用关键绩 效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法 实施。三、企业战略的控制战略控制，就是指企业战略管理者及 参与战略实施者根据战略目标和行动 方案，对战略的实施状况进行全面的 评审，及时发现

29、偏差并纠正偏差的活 动。（一） 战略控制分类有效的战略控制可以解决和防止控制 过程中出现的问题。战略控制按不同 的标准可以划分为多种类型。1.集中控制与分散控制集中控制是指战略控制权由企业最咼 管理层掌握，对企业进行总体考虑， 关注长期绩效和基本的战略方向。分 散控制是把局部战略控制权分散到各 个战略经营单位或事业部。2.反馈控制、实时控制和前馈控制 这是一种按控制的阶段性划分的控制 分类方法。反馈控制又称事后控制；实时控制又 称事中控制或称现场控制；前馈控制 也称事先控制。3.回避控制与直接控制按达到控制目的的工作方式划分的。回避控制就是管理人员采用适当的手 段和技术，使有碍于战略目标实现的

30、 行为不能发生或避免发生，从而达到 回避控制的目的。直接控制就是管理 人员直接参与战略控制过程的行为。（二） 战略控制流程战略控制的目标就是使企业战略的实 际实施效果尽量符合战略的预期目 标。为了达到这一点，战略控制过程 可以分为四个步骤，即制定绩效标准、 衡量实际绩效、审查结果以及采取纠 正措施。1.制定绩效标准严格地说，战略控制过程应该从战略 计划及对战略方案评价开始，控制标 准或测评标准是在战略计划指导下建 立的。2.衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比 较。3.审查结果找出实际活动成效与评价标准的差距 及其产生的原因。4.采取纠正措施采取纠偏措施最终是控制过程的重 点。战略控制

31、过程实际上是一个不断地肯 定与否定的循环过程。（三） 战略控制方法战略控制方法主要有预算控制、审计 监控、财务控制和统计分析控制 等。1.预算控制预算作为一种控制方法，通常具有前 馈控制和反馈控制的双重功能。前馈 控制的具体方法有弹性预算、零基预 算、标准成本以及责任中心等。预算 对成果产出反馈控制的具体方法是各 部门的绩效报告和企业绩效总报告。2.审计监控审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。3.财务控制美国杜邦分析法说明：投资回报率=投 资周转率X销售利润率。该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。4.统计分析控制是对企业战略活动的各个主要方面进 行统计分析，并提供准确有效的统计 数据资料，包括历史的和预测的。