肯德基商业模式分析.docx

1、肯德基商业模式分析商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把 能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行 系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。” 其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段， “客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业 模式是否成功的唯一的外在标准。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可 能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对 整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业 资源

2、开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的 创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC,由哈兰山 德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 其隶属于世界上最大的餐饮集团美国百胜全球餐饮集团，1987年11月12 日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，随后，肯德基在中国 繁荣的经济大环境下，发展迅速，一路领先于中国餐饮连锁业。我们主要从目标群体、产品需求定位、市场定位、经营模式、材料采购体系、 服务标准等六个方面来分析肯德基的基本商业模式。一、目标

3、群体。肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物 的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德基也花费大量精力，如：在店内开辟儿童 就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直 想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。二、产品需求定位。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”, 这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列 产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称 道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味， 容易被中国

4、人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜 单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这 一点。三、市场定位。第一步，拟定商圈策略计划：肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场 发展规划中的目标市场。因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对 预定开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作：1、 确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划 和开店布局。如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模 600万计算，假设20万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30家 分店，并要作出大致的

5、布局规划；2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和 预估。如肯德基公司计划在第一年开出3家分店，则发展部人员要根据市场的分 析预估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。第二步，划分商圈：对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特 性已相当清晰。选址人员也具丰富的商圈划分经验。因此，一旦进入新市场，选 址人员将通过获得的各种文字/地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商 圈，确定肯德基分店的设点商圈。一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看, 商圈可划分为：一级商圈、二级商圈和三级商圈。第一商圈，在最容易吸引消费 者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种以内的范围

6、。此商圈的消费力约 占该店营业额的60-70%o肯德基餐厅的选址大多是在第一商圈内第二商圈，与 第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的消费力约占该店 营业额的20-30%o第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该 店营业额的5-8% o第三步：商圈的选择及评估：在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些 商圈内开店，主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身 的市场定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的市场定位不同，锁 定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。例如，必胜客和肯德基的市场定位 不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆。四、经营模式

7、。如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效 的方式在全世界拓展业务，至今已超过了 20年。在中国，肯德基于1993年开始 了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了 特许经营的加盟申请条件，目前肯德基在中国已拥有近四十家加盟餐厅。为保证加盟店的成功，肯德鸡有严格的加盟条件，如：1. 特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实 践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大 发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部 分。这也是一项长期的业务伙伴

8、关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机 构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。2. 特许加盟模式肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店， 而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统, 进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷 的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人 口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营 的申请人。3特许葬新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德

9、基餐厅，每个餐厅的进入 费在800万人民币以上（不包括不动产的购买）。在一个加盟经营期开始时须支 付三万六千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6%的加 盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制 定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。4. 合同契约加盟经营协议的首次期限至少为十年。5. 培训成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内 容：餐厅襄理、餐厅副理、餐厅经理、如何管理加盟经营餐厅、对总 部的专门介绍、小型公司管理课程。在培训过程中，未来的加盟经营商将承 担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去

10、某些培训。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系o 肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的 支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。五、材料采购体系。至2002年6月，肯德基共有241家国内原料供应商，全年肯德基共向他们 订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币11亿元 的原料。从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%的采用国内的鸡原料，目前， 大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。肯德基的飞速发展从 某种意义上说同时也带动了相关原料供应行业的起步与发展。从对供应商传授一

11、 些新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，肯德 基与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。1. 促使国外供应商本地化肯德基与正大、雀巢、百事等国际知名企业是合作伙伴。为了和供应商建立 一个长期的战略伙伴关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中 国当地建厂，比如，美国蓝威公司(Lambweston)投资于中国农业，以开发土 豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司于1998年 年底在中国的南方地区开发了一个专业的设备装配厂。在过去的几年中，肯德基 促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化，肯德基希望尽快使其100%的原 材料都来自

12、中国国内。2. 对供应商进行评估的星级系统(STAR SYSTEM)肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统(STAR SYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家IS09002质量认证。”星级系 统是一项专门针对肯德基供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的 供应商全面实施。这项评估系统科学严谨，试图从五个方面帮助供应商提高产品 质量，自实施以来被中国供应商认为是受益匪浅。星级系统进行评估的五个方面是：质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；财务：评估供应商财务状况和支持能力；可靠性：评估供应商的诚信度及供应

13、可靠性；沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力。五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。例如，装 有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场 的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎 肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每 三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，年底的综合评分将决定供应商 在下一年度中业务量的份额。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是 “从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到一 步步的技术支持，一次次的培训，

14、最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从 而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。3. 对供应商的培训与支持肯德基公司的技术部和采购部以星级系统(STAR SYSTEM)完成每年对 供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训， 从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转 移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术， 分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验 不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发 展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来

15、的供应商中，最明显的是来自福建的光泽 鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着 肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的 前五百强之一，1997年的年产值达到了 1.2亿元人民币，并成为了当地的纳税大 户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70%。六、服务标准。由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务 变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的 “CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。肯德基服务标准化的关键点为：C (Cleanliness)保持美观整洁的餐厅；H(Hospitality)提供真诚友善的接待；A(Accuracy)确保准确无误的供应；M(Maintenance)维持优良的设备；P (Product Quality)坚持高质稳定的产品；S (Speed)注意快速迅捷的服务。“冠军计划”不单是几个简单的标语，它还有详尽的实施细节，所以也具有 极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑 保证了肯德鸡品牌形象的一致性。以上六方面就是肯德基的整体解决方案，即其基本商业模式和战略的内容。