企业管理 企业组织创新.docx

1、企业管理 企业组织创新企业组织创新企业成为大型集团以后，在经营上面临的战略性选择都是一些高度复杂的问题。对这些问题作出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析和科学的组织评审程序。所以大企业需要有专门的班子负责这种决策活动。这种决策活动所需要处理的信息，无论从性质上还是数量上，都已远远超出了少数领导个人能力所能驾驭的范围。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。目前我国企业集团在组织上普遍存在一个问题，由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略决策班子。在春兰、红塔、华远、横店等企业中都程度不同地存在。这

2、种组织安排似乎是减少了组织层次，实际上有很大的局限性。这样的高层决策班子实际上是一个二级机构负责人的联席会议。在需要总部就集团所面临的战略性问题做决策时，联席会议的成员容易从自己所管单位、部门的角度出发考虑问题。结果，集团的战略决策活动变成了各下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。这样的企业实际上很难有真正的战略决策。因为这种协商更容易成为一种平衡各方利益的政治性过程，它所关注的往往是局部利益间的调和和妥协，而不是整体的战略优化。如果少数几个最高领导人要同时承担长期性的、企业家性的决策职能和短期性的、运营管理性的指挥职能，就会使高层经理的工作变得过分复杂纷繁。M型结构（事业部制）之所以

3、有效率，就是因为它使得对企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。因此，用M型结构取代U型结构的关键不在于将一个采用职能部制结构的企业分解为几个半独立的事业部。要使M型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管和大批参谋和助手构成的公司总部。这种总部的基本职责是监督各事业部的经营业绩，在企业内部分配资源，制定集团的战略计划。这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象。民主化的决策在企业决策体制中没有地位。真正的问题是：大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才

4、和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，要由这些企业中的企业家们来判断。企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。因为固执于U型结构而陷入危机的实例很多，福特汽车公司落后于通用汽车公司就是其中最著名的一个。美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织，战线又广又长。

5、当常德事件发生以后，繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味，致使贻误了时机，损失惨重。有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结撞车频频发生，出现相互推诿或相互拆台，结果造成组织整体功能的弱化。如江苏燕舞集团，本已经建立了较为合理的营销网络和组织系统。为了增强销售力量，又增设了直销部、联销公司和联销分公司，与原来的21个驻外营销部职能交叉混淆。结果，各个营销组织争抢一块蛋糕，形成内部恶性竞争，纷纷采用降价和增加回扣等方式，销售折扣率五花八门，从12%到30%，最高到51%。相互倾轧，自乱市场，仅LI5833收录机就损失850万元，企业全面亏损。长虹的倪润峰在2001年表示：我们的脑袋曾经

6、有点热，这表现在长虹大公司病的产生，应该说在长虹四十年厂庆之后这种形势就已经出现。由于长期把自己当成大公司，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从多人增加到了多人，不但有二级中干，还出现了三级中干。经济基础还没有到这个程度，组织构架以至管理层次却在加大，大量的年轻人提官，官本位开始上行。长虹在全球企业中应该排到一个什么位置？我认为在全球来讲也就是一个中小企业，这就是长虹的定位。我认为它的管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。可是，长虹在前年月走了一段弯路，效益下滑，减产压库，偏离了正确航向，管理层次增加了，上情下达的速度慢了，我把它叫作大公司病。有名的杜

7、邦公司在20年代也曾经陷入组织结构危机。早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。鉴于这样情况，杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制，又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公

8、司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售

9、。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具决策集中，经营分散的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。 而方正科技为了有利于监管，对公司结构进行了重组，形成了以产品研发、产品规化和市场为龙头的三大产品公司（电脑公司，信息产品公司-打印机、数码相机及其他新业务，软件公司-安全产品与中小企业解决方

10、案）和四大业务平台（信息系统公司负责渠道、销售、服务，东莞电脑公司负责生产制造、OEM加工，采购部门负责集团采购，研发中心负责制度管理、新业务、技术合作），既实现了资源共享又合理降低了成本，扁平化的管理模式更贴近市场，对市场变化做出更快捷的反应。重组后，方正内部按事业部运作，外部表现为产品公司结构。经过实际运作，不但提高了管理效率，降低了成本，而且新产品业务增长很快。青岛啤酒的金志国上任以来，重点抓的一项工作就是对集团总部、事业部以及子公司的管理架构进行改造，集团总部建成投资决策中心、资源调配中心、战略规划中心，主要制定战略和宏观调控，各个事业部改造成为集团控股的投资公司，将来是金融管理的中心

11、，实行区域管理运作市场。对东北、北方、淮海、华东、华南等多个事业部进行整合，按照把事业部建成区域市场管理中心和利润中心的原则，使各个事业部迅速规范化。这种组织方式可比喻为马车式管理，即公司的下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔；而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调。马车式管理与人拉马式管理一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于人拉马式管理中权力与动力集中在一个上级管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。而马车式管理的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。要构建马车式管理的组织

12、结构，首先需要将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。传统组织只有容纳一个领导的空间。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。第三，招募一流人才?使这种人才结构与公司价值链接构及发展结构相吻合。也就是说，使资金周转与业务扩张实现加速的各个业务、管理环节上，都配备业内堪称优秀的专业人才。第四，推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的六高人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些不用扬鞭自奋蹄的三肯员工，三肯即肯干、肯思考、肯学习。高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。高知

13、识，要求企业首先探索、设计出一套最佳赢利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。三株口服液鼎盛时期有15万人，一年销售几十亿，为何说完蛋就完蛋了？主要原因恐怕是激励没有跟上，骨干离心力大。不能学项羽，舍不得把该给部下的权力和待遇给人家，刘邦舍得招徕人才，该封侯的封侯，该封王的封王，结果事业就做大了，就当上皇帝了。在娃哈哈、红桃K的大区经理年收入有1000万、300万的时候，三株给予自己同级别的经理的待遇才不到十万。 联想公司的组织变化多，被人称为联想爱折腾。没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会持久的。因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化

14、快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是平底快船-人少，部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多种才能。从1988年开始大船结构，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。1993年联想进入舰队模式-按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售

15、业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。北京开关厂就发现职能型组织结构的最大缺陷：各部门只对所属部门的工作负责，而不对最终结果负责，由此造成部门之间的活动难以衔接与协调。大部分协调工作都落在上级领导身上，导致上级领导终日忙于日常活动的协调，无暇顾及企业的长远发展与资源配置。整个组织的运转依赖于上级领导的强力推动，企业的兴衰依靠上级领导的杰出素质，致使企业运转不灵，效率低下。建立事业部组织结构，按照产品不同划分部门，将原来的13个生产车间重新组建为4个事业部，即高压电器事业部、中压电器事业部、低压电器事业部和开关板事业部。事业部不具有法

16、人资格，但在法人授权范围内对外开展经营活动。负责市场调查、产品开发、销售订货、定价、物资采购、外协加工、售后服务以及货款回收在内的经营全过程的组织与管理。事业部对厂级下达的经济技术指针负责。厂级对事业部实行工效挂钩的工资制度，事业部拥有二次分配权。事业部制给北京开关厂带来了竞争活力，新产品的开发速度有所提高，4年开发44项新产品，新产品产值占总产值的70%-80%；劳动生产率得到大幅度提高，高压电器的产量是事业部制实施前的5倍，中压电器的产量是实施前的14倍，低压电器是事业部制实施前的8倍。高级管理者摆脱了日常的例行管理，可以集中精力规划企业的长远发展、整体战略以及资源配置，同时为企业培养了大

17、批经营管理人才。美的集团 美的集团从最初何享健带领23位居民筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。1996、1997年，美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。美的2000年的销售额突破了12亿美元。这之间的变化与组织创新是分不开的。美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了船小掉头快的优势。企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1,000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。一

18、个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。何享健已经看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构和产品结构合理。对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。十六字诀集权有道、分权有序、授权有章、用权有度是何享健对美的推行事业部制的原则的总结。他认为在集中关键权力的同时，要有程序

19、、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权利滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放?不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权。