如何看人不走眼--胜任能力与选材及晋升.ppt

1、如何看人不走眼-胜任能力与选材及晋升 胜任能力模型在人力资源管理中的应用组织差距分析职位的胜任能力行为评估面试以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的培训发展领导胜任能力模型人才梯队 能力问题：要建立所需的组织能力，我们需要怎样的人才？员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力通过建立

2、一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才“解雇”是必要的员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy 外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问人才力？人才力？n经济力：包括经济数量和经济质量。n军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事思想、军事装备、

3、军事人才和军队素质构成；军事威慑力由常规武器和战略核武器构成。n文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。n科技力：包括科技实力和科技创新能力。n n人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。n思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、解放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应的思想理论。n政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。n外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。n创新力：这里不是指科技创新的能力，而是指在社会发展的各个领域走在时代的前沿，并不断

4、创造新思想、新理论、新经济、新科技和新文化的能力。n引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力 关键胜任能力与选关键胜任能力与选才才美国西南航空公司美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并达到生产率和顾客服务的更高水平”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。胜任特征：冰山胜任特征：冰山组织冰山表面形式

5、（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试面试中胜任能力模式的流程了解了解具体职位具体职位确定确定关键胜任关键胜任能力能力定义定义关键胜任关键胜任能力能力求证求证关键胜任关键胜任能力能力如何设定关键胜任能力n例子：某通讯公司 大客户销售代表n维度：n自我指导及自我

6、激励n与别人和谐相处n交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力如何就面试维度问问题如何就面试维度问问题-STAR-STAR行为面试方法行为面试方法目目 标标 T Targetarget行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituationn引导n探寻n总结n直截了当n理论性的如何就面试维度问问题如何就面试维度问问题-问题类型问题类型让我们判断一下：这样的问话有效吗？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%n很难一针见血n明显在举止上或言语上迟疑n倾向于夸大自我（我是最好的之一）n语言流畅

7、，但象背书他在撒谎吗从说话方式上他在撒谎吗从非语言要素上眼神身体姿势 手势面部表情有效的可疑的如何避免误区准确评估候选人像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应近因效应从众心理面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试面试步骤及注意事项面试步骤及注意事项面试准备n至少15分钟的准备时间（准备什么？）n浏览候选人的简历（浏览什么？）n熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度n确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试n目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任n我要做：n介绍自己，握手n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的

8、目的）n解释面试时间长度，程序及要谈的问题结构化面试n准备性面试n只集中问和工作最有关的教育和经验n“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况n谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能n行为表现面试n问“引导性”问题n适当“探寻”n总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结束面试n允许候选人有足够的时间问问题n提供给候选人关于职业的基本描述n说明下一步的程序和大概时间n感谢候选人n完成笔记附录：附录：GEGE领导力领导力 诚信1、保持行为的诚实/真实性。2、信守诺言：为自己的错误承担责任。3、坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。4、言行一致。受信于人。共同承担/无边界1、坚持持自信，在传统边

9、界之间共享信息，并乐于接受新思想。2、鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。3、信任他人；鼓励冒险和无边界行为。4、组织群英会作为员工各抒己见的载体。倾听各方意见主动/速度1、实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。2、预测问题，提出新的更为有效的工作方法。3、憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确。4、理解和利用速度作为一项竞争优势。全球化思维模式1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。4、信任并尊重每一个人。客户/质量至上 1、倾听客户意见，将客户满意度(包括内部客户)列为重

10、中之重。2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。3、努力实现产品/服务的交付质量。4、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。知识/专业技能/智慧1、处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。2、树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。3、利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。4、从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。愿景1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变

11、化。责任心/投入1、积极投入，实现企业目标。2、体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。3、公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。团队建设者/授权1、选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮团队成员发挥潜能 2、授权于团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一 3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。4、充分利用团队成员文化、种族、性别的多样性，以实现企业成功沟通/影响1、进行公开坦诚、清晰完整、前后一致的交流-欢迎意见/异议。2、仔细倾听，探索新思想。3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。4、打破团队、职能部门、以及层级这间的障碍

12、，建立有益的关系。职业生涯规划n n个人职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织确保个人在组织中的进步，其表中的进步，其表现和潜力符合组现和潜力符合组织的需要织的需要n n人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合确保组织中有合格的经理以满足格的经理以满足组织的近期发展组织的近期发展及长远规划及长远规划人才梯队计划n把管理开发与人力资源规划连接起来n规定关键胜任能力n评估管理潜力n确定职业生涯路径n开发替换图表确认员工的职业锚确认员工的职业锚nTECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型nMANAGERIAL COMPETENCE领

13、导能力nCREATIVITY创造性nAUTONOMY AND INDEPENDENCE自主独立nSECURITY 安全感接班人发展流程 愿景，价值，企业策略，成功关键因素建立成功常模给特定管理阶层评鉴及诊断从分配的工作上决定候选人之发展步骤执行发展计划衡量并监控成功接班人之学习环境 愿景，价值，企业策略，成功关键因素成功常模评鉴及诊断执行回馈执行发展计划衡量并监控成功目的与政策沟通策略辅导及支援系统系统及连结角色/责任资源及可用性人才梯队表人才梯队表运用测评中心提升选拔成功率无领导小组讨论体验及教练Key milestones for AC测评中心发展的里程碑n1930s-1940sEurop

14、e 欧洲n军官选拔-世界大战n民用服务行政人员n1950s USA 美国n1960s-1980s USA,UK,Asia美国，英国及亚洲The recipe 测评中心的组成n1-2days diagnosis events 1-2天的诊断活动nCompetency based approach 基于能力的方法nMultiple assessment techniques 多种测评技术nMultiple observers 多位观察者nMultiple participants 多位参加者nIntegration of information 信息整合Tools used 使用的工具nInter

15、views 面谈nResumes and references 简历及推荐nGroup interviews/discussions 群体面谈/讨论nPsychometric tests(aptitude tests,personality questionnaires,motivational tools)心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）nJob simulations(in-tray exercises,fact-finding exercises)工作模拟（公文筐练习，发现事实练习）nInteractive exercises(role-plays,analysis presen

16、tation exercises)交互式联系（角色扮演，分析呈现练习）测评中心的关键成功要素nClear communication plan 清晰的沟通计划nDevelop a“policy”制定“政策”nNomination process/criteria 提名程序/标准nLanguage consistency 用语的一致性 nGain senior mgmt support 获得高层支持nGet line mgr involved 让一线经理参与nDesign process carefully with relevant tools 运用相关工具认真设计流程nEnsure adequate training 保证足够的训练祝你成功！GOOD LUCK!