复星医药的全球战略浅析.docx

1、复星医药的全球战略浅析1 导言. 32 有关理论、核心概念.33 全球战略实证分析.43.1 “三步走”战略目标.43.2 外部环境分析.43.2.1 宏观环境分析PEST.43.2.2 行业环境分析五力模型.63.2.3 主要竞争对手分析印度药企.73.3 内部条件分析.83.3.1 资源分析.83.3.2 能力分析.93.3.3 SWOT 分析.94 对策建议.104.1 人才策略.104.2 创新研发策略.104.3 营销策略.104.4 合作并购策略.105 结论.11参考文献.11复星医药的全球战略浅析1 导言 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业

2、股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业

3、医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。2 有关理论、核心概念企业并购： 一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为

4、。可持续发展： 满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。PEST分析法： 一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。五力模型分析法： 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能

5、力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的简称，即动态药品生产管理规范，也翻译为现行药品生产管理规范，它要求在产品生产和物流的全过程都必须验证，为国际领先的药品生产管理标准。cGMP是目前美欧日等国执行的GMP规范，也被称作“国际GMP规范”，cGMP规范并不等同于我国目前正在实行的GMP规范。SWOT分析法： 一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表op

6、portunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。3 全球战略实证分析 3.1 “三步走”战略目标 短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。自主创新和全球化是复星未来发展的主题。2004年，复星医药开始逐步形成全球战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的全球化达到了

7、较高的起点。3.2 外部环境分析3.2.1 宏观环境分析PEST一政治法律环境医药法律，如中国SFDA（State Food and Drug Administration）、美国FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）与欧盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有关认证。可自2008年的金融危机后，一些国家，尤其是美国、欧盟和日本等发达国家或地区修改了很多法律条例，俨然竖起了地方保护主义的旗帜，这对于发展中国家的医药出口企业来说不无打击。不过，正所谓的有危就有机。作为全球最大的

8、医药市场美国，在今年3月，其总统奥巴马签署了医疗改革法案，对于生物仿制药上市简化申请程序等政策将有所改变。而且一些发达国家相继出台的一系列关于外资投入的便利政策，这无不表示出他们是多么希望一些外部资金参与其国内相关企业投资的，从而这又有利于一些发展中国家的生物医药企业发展。二经济环境 医药行业的发展有其自身的特点，从80年代至今，医药行业不断上市的新产品成为推动市场增长的一大动力。新产品一方面满足了市场的需求和患者治疗的选择，另一方面新产品的价格较高，因此有力地推动了市场的上升。但近几年医药行业的新产品上市数量在减少，突破型新产品数量则更少，同时上世纪90年代上市的新产品陆续面临专利到期的局面

9、，进而导致了市场增速趋缓。但销售额的增加依然表达了全球市场需求的增长，今后几年里仍将以6%8%的年增长率继续向前发展。新机遇的出现如以中国为代表的亚洲市场的崛起、印度及中国医药企业的快速发展和生物技术领域的不断突破为医药市场带来了生机。三社会文化环境 医药产业是世界公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一。医药产品作为国际贸易量最大的产品之一，直接关系到人们的生命健康和生活质量，历来受到世界各国政府和人民的高度重视和密切关注，世界各国都十分重视医药产业的发展，各发达国家和跨国公司更是不惜投入巨资，竞相争夺国际医药市场的制高点。特别是现今的全球教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品

10、和保健品，而部分国家或地区、尤其是发达国家的人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。四技术环境生物医药产业研发投入占全球研发投入较大的比例，近年来更是呈现出较快的增长速度。生物工程的技术及应用在不断更新、跨国公司的并购合作研发、医疗保健的技术发展和信息技术应用。随着人们越来越关注自身的健康，不仅仅是治疗、还有保健，就注定了医疗保健的快速发展，而保健技术的发展，又促进了人们对于保健的认识。跨国公司的技术合作和信息技术的应用加深了研发人员的彼此交流、缩短了医药新产品的研发投入时间，更为人们提供了更多的方式保存、咨询有关的医疗保健知识。近几年来，国际上对于天然药物、非处方药和仿制药的重视

11、，则会促进越来越多非医药企业进入这个行业，这无不提供了更多的资金，以此会带来相应的技术研发投入。这些变化无不说明了全球医药技术越来越趋向成熟。3.2.2 行业环境分析五力模型一买方讨价还价的能力 对于走国际化的医药企业来说，其买方主要为所进入国家的药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验、掌握了大量的信息、且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，很多国家或地区，尤其是发达国家的药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，而大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸

12、易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。二供应商讨价还价的能力供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。由于我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商，因而对本企业来说占有地利。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈，因而在原料药采购的议价方面，本企业占据一定的优势。而能源的价格由各个国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，

13、致使整个医药供应链各个环节价格上涨，这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。三替代品的威胁药品作为特殊的商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。四潜在进入者的威胁对于走国际化的医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先，是来自所进入国家的政府行政管理方面的壁垒。如美国FDA、WHO与欧盟GMP等行政管理认证。其次，由所进入国家医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于

14、资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。第三，来自于所进入国家资本需求的壁垒。建设符合相应许可证要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，该国购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。值得注意的是，虽进入走国际化的医药产业的壁垒重重，但由于全球的药品消费市场潜力巨大，尤其是新兴的亚洲市场；且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的本国大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业。国外更多的商业巨头也试图通过独资或合资的方式进入亚洲医药市场。新的进入者使全球医药市场原有的

15、竞争变得更为激烈。五现有企业间的竞争医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国的医药巨头为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立全球性的生产与销售网络，扩大市场份额。跨国的医药巨头对全球医药经济的影响越来越大，使得一些弱小的走国家化的医药企业的竞争对手变得空前强大。全球医药市场国际化和知识产权保护更加严格，使市场竞争变得更为直接和生死攸关。全球范围的经济结构调整使印度等发展中国家成为我国医药企业走国家化的强劲竞争对手。3.2.3 主要竞争对手分析印度药企一未来目标 印度药企的未来目标是定位于全球医

16、药行业领导者。印度大型的医药企业在进一步加强印度本国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导、结合产业外包战略，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的医药企业。二自我假设 印度药企自我定位很清晰，它现在只是全球医药行业的竞争参与者。它知道现阶段在技术方面比不过欧美发达国家的医药巨头，所以通过海外并购、合作方式，兼之成本上的优势参与竞争，逐步踏上行业领导者的位置。而对于新发展起来的中国等其他亚洲对手，它则明显优于对手的，就是国际化程度和药品质量档次。印度药企通过并购，迅速扩张生产线，增加全球销售额，最重要的是印度药企能够从被其兼并中的企业中学到知识，获得创新能力。三现行战略 现如今，印度已经

17、是全球最发达的医药工业市场之一，所能生产的药物数量居全球第四位，医药价值排名为全球第13位。通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型，在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。 (一)合作竞争战略：主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。(二)创新战略：创新是医药企业科技进步的源泉，尤其是印度药企加入对全球医药市场争夺之后，创新更是实现其医药企业可持续发展的基础。(三)成本优先战略。由于印度国内普遍的低成本优势，这又成为印度药企一个发展优势。四能力(一)制药能力：随着印度政府于2005年颁布了更为严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了

18、诉讼力度，许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新，重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药。(二)国际市场营销：印度药企通过合作与并购，快速进入了欧美等高端市场。(三)印度政府的支持：这也是一种明显的外在助力，印度政府承诺在20102015年将继续扶持医药业，拨款4.23亿美元组建6个国家药品教育基地和研究院。3.3 内部条件分析3.3.1 资源分析一有形资源 (一)优秀的决策能力、社会能力，以郭广昌、汪群斌、陈启宇和姚方为代表富有企业家精神的团队已经成为复星医药发展的核心；“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神为员工带来了良好的企业文化环境

19、。(二）中国是全球市场上原料药出口第一的国家，优良的地理位置让原料的获取更为便利。（三）以医药为资本运作平台投资高利润行业，通过参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。二无形资源 （一）继续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色“4+1”格局；其中“4”是由高难度仿制药、化学小分子创新药、生物大分子单克隆抗体、特色制剂构成的研发创新平台，“1”是创新药投资平台。（二）分布于国内外的8条cGMP生产线。（三）2010年全年申请专利共计78 项，其中发明专利70 项，包括重庆复创已提交的5个PCT 专利申请。（四）所属的桂林南药研发了中国首个自主创新的

20、药品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射剂获得国际GMP认证，兼拥有了世卫组织供应商资格；且药友制药是中国第一家处方制剂通过加拿大卫生部GMP认证的制药企业。（五）所兼并的美国汉达药业的仿制药大品种缓释喹硫平获得FDA 预批准。六其在中国医药行业于率先发布企业社会责任报告，并连续两年获评“医药生物制品行业最佳社会责任报告”。 3.3.2 能力分析一精良的企业管理团队。二成熟的融资、投资和营销理念。三整合优化被收购、投资企业的能力。四不断创新的药品研发能力。五专业化的人才培养机构。六明确的发展路线，以医药研发和医药流通为核心，兼之诊断产品、医疗服务和医药器械领域。七可持续发展的理念，社会、经济和生态三方并重发

21、展。3.3.3 SWOT分析一竞争优势 （一）企业家精神，天纵英才，塑造了取经团队。（二）政策好，上海市政府支持发展民营经济；中国政府提倡创新型、出口型经济。（三）领先的国内医药商业，为企业提供了强大的资金支撑。（四）有国内并购发展经验，整合优化被并购企业能力强。（五）廉价的劳动力市场。二竞争劣势（一）科技差别大，造成创新研发能力的落后。（二）人手少，初来者对国外精英人才的吸引力不足。（三）底子薄，虽说有国内资金支撑，但仍难与全球医药巨头相比。三面临的潜在机会 （一）全球优良的商业文化氛围，为企业发展提供良好的学习机会。（二）欧美发达国家人民生活水平高，消费能力强。（三）欧美发达国家一些药企陷

22、入资金困扰，便于并购。（四）国外资本市场成熟的游戏规则，方便了融资。（五）国内国有企业改革，国退民进。（六）可探索出自己独特的发展道路。四危及的外部威胁 （一）全球金融体系的歧视，初来者贷款难。（二）其他国家药企的战略与之类似，如印度药企。（三）全球经济环境影响，对初来者与成功者的区别对待。（四）2008年金融危机后，欧美发达国家人民普遍缩紧腰带。4、 对策建议4.1 人才策略 一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡计分卡为原则的绩效考核体系。二继续对部分子公司核心管理团队采用EVA（Economic Value Added） 为衡量标准的长期激励

23、方案试点，并逐步推广至国外兼并的企业。三坚定地实行“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观；通过人才供应链体系，将全球的人才精英的外部引进与内部培养相结合，关注企业家成长，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才精英梯队。4.2 创新研发策略 一始终保持自主研发的热情，鼓励员工积累医药领域的专业知识，从前沿性医学科技发现和原创性的发明，到应用技术的改进。二逐步形成以“仿创结合”的研发体系布局。三通过股权合作、合作研发、专利许可等多种方式，与海内外优秀的科学家团队开展合作，持续强化自身创新能力和产品竞争力。四坚持与目标相匹配的最高标准的国际化品质管理规则，

24、通过对不同剂型和生产工艺的尝试与改变，不断改善每个环节的业务能力，提升药品制造水平，达到国际市场通行的规范，为人们提供最高质量的药品。4.3 营销策略 一继续巩固面向非洲等发展中国家的品牌药青蒿琥酯系列的出口，面向欧洲等市场的生物类仿制药出口，以及面向美国市场的化学类仿制药的出口。二同时代理固体制剂、 针剂的委托加工并通过相关合作方在全球销售。三充分利用廉价的国内劳动力，开展成本优先的营销战略。四建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。4.4 合作并购策略 一通过不断地合作、并购欧美发达国家药企，掌握先进的医药研发

25、能力、医疗能力和生产营销能力。二在聚焦核心制药业务的同时，也要开展医药流通、诊断产品、医疗服务和医疗器械等国内优势业务；如近期与美国知名医疗健康公司美中互利结成战略联盟，双方在继续推动“和睦家医院”在中国发展的同时，共同开展医疗器械业务。5 结论我想复星医药的全球战略与国内战略密不可分。复星医药利用中国市场、资源和成本的优势，瞄准全球主流市场，走中国创造与中国制造相结合的全球化道路，通过药品制造全球化、研发国际合作、产品出口、委托加工和收购兼并，建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、 更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。作为中国医药行业的一份子复星医药，我相信其能够打造出比拼于印度药企的优秀企业联盟，与企业共成长，为行业发展积聚力量，共同见证中国医药行业诞生世界级企业的未来。参 考 文 献 上海复星医药(集团)股份有限公司.上海复星医药(集团)股份有限公司2010年年度报告.2011. 刘艳娜、刘秀琴.管理学.北京：中国农业出版社，2007. 邵一明.战略管理.北京:中国人民大学出版社,2009. 潘松编.我们向印度学什么.北京：机械工业出版社，2010. 徐铮奎.全球医药舞海啸.医药经济报.20081110.