翰威特咨询公司经典方法论-人力资源诊断及职位评估.ppt

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力资源诊断与职位分析Merley Wang,Feb 21st,2008Merley Wang,Feb 21st,20082经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源策略人力资源策略:优先策略和行动优先策略和

2、行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、核心胜任能力和领导才能核心胜任能力和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展组织组织结结构构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度客户满意客户满意企业文化企业文化员工敬业员工敬业翰威特的咨询理念翰威特的咨询理念3典型的人力资源体系项目基本流程典型的人力资源体系项目基本流程人力资源诊断人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit职位分析职位分析 Role&Resp

3、onsibility Analysis职位说明书职位说明书 Job Documentation职位评估职位评估 Job Evaluation薪酬结构设计薪酬结构设计Salary Structure and Variable Pay Design绩效管理绩效管理Performance ManagementTo protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without t

4、he approval of Hewitt Associates LLC.人力资源诊断5人力资源面临的挑战人力资源面临的挑战人力资源如何实现其对组织的价值？人力资源需要向业务贡献更多的价值创造业务产出 构建合适的人才和组织能力驱动商业竞争优势人力资源的核心问题是：什么是价值？我们如何创造价值？谁对价值创造负有责任？什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？需要什么样的技能才能实现价值？6变革代理人变革代理人与一线管理人员一起引导企业改革引导改革管理为提高组织有效性提供建议(评估/分析,协议,行动计划,衡量成果,跟踪)组织设计系统/程序调整重组员工素质分析团队与管理层发展 员工员工系系统统

5、战略伙伴战略伙伴人力资源是企业实施战略的主要贡献者设计人力资源战略，支持企业目标在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议作为管理层的一员对经营决策作出贡献参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识员工的代言人员工的代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量主持员工调查促进工作/生活的平衡处理员工的纠纷与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立企业文化与员工和经理一起行动战略性战略性-长期长期 行政管理专家行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意工资审核招聘归档、跟踪寻找人才/面试提供福利服务重新安排岗位/晋升

6、数据库维护/处理数据报告/分析实施课堂培训面试程序管理日常运作日常运作人人力力资资源源价价值值定定位位人力资源在组织中的角色人力资源在组织中的角色价值定位价值定位7HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演的角色的达成可以由不同的组织来扮演行政人员行政人员业务单元代表工会/员工代表总部人力资源部程序程序 人员人员管理战略性人力资源管理战略性人力资源业务的战略伙伴业务的战略伙伴关注战略决策关注战略决策/将来将来关注日常运作关注日常运作管理改革和变化管理改革和变化改变的发动机改变的发动机管理员工贡献管理员工贡献员工利益的捍卫者员工利益的捍卫者管理组织基础管理组织基础行政管理专家行政管理专家8人事共享中

7、心HR客户经理客户经理GeneralistHR共享服务共享服务HR专家专家Specialist客户客户客户经理Generalist职责职责客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务技能要求技能要求客户经理对于业务部门比较了解，他们应：-理解公司业务运作对人力资源的要求-能够发现问题并找到合适的解决方案-熟悉人力资源各种服务HR专家Specialist作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管

8、理的规划和设计HR服务Share Service HR薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理人力资源管理各方面的专业人员-保证服务效率和质量-能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的e系统-（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的HR人员资源，建人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。1.人力资源的组织结构的基

9、本模式人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有人力资源部门人员根据角色分工的不同，有3种种91.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式案例案例1.1集团组织架构方案：所有集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职都会身兼二职相应层级的相应层级的HR客户客户经理及某个专业的经理及某个专业的HR专业人员专业人员人事共享中心HR专家集团总部人力资源负责人XXX事业部人力资源负责人XXX及总部人力资源负责人HR专家XXXX事业部人力资源负责人华南区HR客户经理华中区HR客户经理华东区HR客户经理华北区HR客户经理XXHR客户经理XXHR客户经理华南区HR客户经理

10、华中区HR客户经理华北区HR客户经理万基HR客户经理能源资源HR客户经理总部HR客户经理财务法律HR客户经理 高 级 招 聘 专 员 高 级 培 训 专 员 高 级 薪 酬 福 利 专 员 高 级 绩 效 管 理 专 员 高 级 人 事 信 息 专 员项目经理项目经理项目经理门店HR门店HR门店HR门店HR门店HR项目HR经理项目HR经理项目HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理项目HR经理华东区HR客户经理 绩 效 管 理 专 员 招 聘 专 员 培 训 专 员 薪 酬 福 利 专 员 人 事 信 息 专 员HR客户经理招聘经理培训经理薪酬经理绩效经理人事经理项目成员项目成

11、员项目成员101.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式案例案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图宝洁中国人力资源部门组织架构示意图总部总部事业部、事业部、职能部门职能部门人力资源总监人才招聘经理口腔护理事业部HR Manager职业健康经理员工关系经理美容护理事业部HR Manager女性护理用品事业部HR Manager销售部HR associate director纺织品护理事业部HR Manager招聘专员天津工厂HR Manager 职业健康经理培训专员薪酬福利助理人才发展经理助理经理场地服务经理薪酬福利经理下属公司下属公司/研研发中心等发中心等人力资源经理在

12、全国范围内调配下属公司的人力资源管理最庞大只对外招聘经理以下的员工，独立负责只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系薪酬福利负责实施公司与当地的政策111.人力资源的组织结构的基本模式人力资源的组织结构的基本模式案例案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图华为人力资源部门组织架构示意图华为技术人力 资源部人力资源总裁市场部（10，000人）R&D（10，000人）华为大学基础研究部人力资源部干部部部长编译部计划部招聘薪酬培训绩效人力资源部干部处处长研发测试产品线2G/3G（1000人）总部总部HR侧重于侧重于:制定HR电子平台，维护网站;校园招聘等；制定公司人力资源管理

13、的政策，跨部门的人员调配；所有人员的工资发放研发的研发的HR侧重于侧重于:配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员培训的协调，虚线向华为大学负责负责政策的推广、计划的实施招聘薪酬培训绩效招聘薪酬人事能力考核122.全球性公司人力资源的组织架构设计：全球性公司人力资源的组织架构设计：三种类型的三种类型的HR共享服务共享服务 HR(SSHR)面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者国家国家/区域区域 HR(C/RHR)国家或区域的人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心业务线业务线 HR(IBHR)面向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者提供满足内部客户需求的人力资源管理方案

14、；提供实现业务目标的人力资源管理方案；制定满足客户需求的人力计划和HR流程；提供决策所需的员工观点；结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；行使人力资源对业务发展的促进功能；成为员工代言人。向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；制定特定的HR政策、平台和程序；满足跨国家、跨事业部的HR政策的适用性；提供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持；对区域/国家/分公司的HR负责；进行区域的人才管理。和IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案；将某专业模块或流程的专家；提供标准服务产品的平台；进行实施中的沟通和培训支持；制定公司范围内的标准；跨业务和区域的职能人才管理；帮助各地区HR适应了

15、解公司文化；HR智力资本。132.全球性公司人力资源的组织架构设计：全球性公司人力资源的组织架构设计：案例案例2.1：摩托罗拉：摩托罗拉-HR的组织架构的组织架构MU 运营运营总监总监副总裁及人力副总裁及人力资源总监资源总监事业部事业部 人力人力资源管理资源管理区域区域 人力资人力资源管理源管理全球共享全球共享 SVC网络家庭业网络家庭业务务网络业务网络业务政府及企业政府及企业移动方案业移动方案业务务员工关系员工关系美洲区美洲区欧洲、中东欧洲、中东和非洲区和非洲区亚太区亚太区人力资源信人力资源信息系统息系统招聘招聘薪酬薪酬安全安全 组织发展与组织发展与计划计划移动设备业移动设备业务务资源资源H

16、R 项目管项目管理理北亚区北亚区东南亚区东南亚区香港香港业务线业务线 HR共享服务共享服务 HR区域区域/国家国家 HR全球人力资全球人力资源战略源战略143.更加前瞻的人力资源的组织架构设计更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织结构面临的挑战跨国公司人力资源组织结构面临的挑战-条块分割的架构，很难实现条块分割的架构，很难实现业务结果业务结果HRBP薪酬福利薪酬福利组织发展组织发展/领导力领导力学习学习员工获得员工获得人才供应高绩效员工能力发展团队建设面试人员计划轮岗差异化薪酬AI/目标市场薪酬比率雇主品牌差距评估绩效指导甄选工具胜任能力职业通路领导力发展继任计划技能发展能力差距技能发展人才规划资源甄选外部提供商管理153.更加前瞻的人力资源的组织架构设计更加前瞻的人力资源的组织架构设计为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构从对专业模块负责从对专业模块负责从功能专业化和商业策略角度来组织资源；组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；流程易断裂；组织反应较慢，难以再分配资源；预算驱动。走向对流程负责走向对流程负责 通过流程