项目整体管理.docx

1、项目整体管理项目整体管理一、项目整体管理的内容启动计划执行监控收尾项目整体管理1.项目启动2制定初步范围说明书1.制定项目管理计划1.指导和管理项目执行1.监督和控制项目2.整体变更控制1.项目收尾二、项目整体管理的过程活动输入工具和技术输出项目启动1.合同2.工作说明书1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目章程制定初步范围说明书1.项目章程2.工作说明书1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.初步范围说明书制定项目管理计划1.初步范围说明书2.项目章程1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目管理计划2.配置管理计划3.变更管理计划指导和管理

2、项目执行1.项目管理计划1.项目管理计划方法论2.项目管理信息系统1.可交付的成果2.变更请求项目监督和控制1.项目管理计划2.绩效报告3.工作绩效信息1.项目管理计划方法论2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理1.项目报告2.变更申请整体变更控制1.项目管理计划2.变更申请1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.变更申请的同意或拒绝2.更新后的项目管理计划项目收尾1.项目管理计划2.合同1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.最终的产品、服务或成果的移交2.管理收尾3.合同收尾三、重要知识点1.项目启动1.1.项目章程介绍 项目章程是各干系人参与共同制定，由

3、投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。1.2.项目章程的内容 （1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。 （2）项目必须满足的业务要求和产品需求。 （3）项目的目的或立项的理由。 （4）委派的项目经理及项目经理的权限。 （5）概要的里程碑进度计划。 （6）项目干系人的影响。 （7）职能组织与其参与。 （8）组织的、环境的和外部的假设。 （9）组织的、环境的和外部的约束。 （10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。 （11）概要预算。2.制定项目管理计划2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则 （1）目标的统一管理。 （2）方案的统一管理。 （3

4、）项目的目的或立项的理由。 （4）过程的统一管理。 （5）计划的统一管理。 （6）人力资源的统一管理。 （7）各干系人参与。 （8）逐步精确。3.整体变更3.1.变更控制流程 （1）受理变更请求。 （2）变更的整体影响分析。 （3）接受或拒绝变更。 （4）执行变更。 （5）变更结果追踪与审核。项目范围管理一、项目范围管理的内容启动计划执行监控收尾项目范围管理1.编制项目范围管理计划1.范围定义2.创建WBS3.范围确认1.范围控制二、项目范围管理的过程活动输入工具和技术输出编制范围管理计划1.初步范围说明书2.项目章程1.专家判断2.模板、表格和标准1.项目范围管理计划范围定义1.项目范围管理

5、计划2.项目章程1.专家判断2.识别多个可选方案3.产品分析1.详细范围说明书创建WBS1.详细范围说明书1.分解2.工作分解结构模板3.WBS中工作包格式1.WBS2.WBS字典范围确认1.可交付物2.WBS和WBS字典1.检查（审查、产品审计、审计和走查）1.项目可交付物和工作2.变更申请范围控制1.项目管理计划2.工作绩效数据1.变差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统1.变更申请2.工作绩效三、重要知识点1.项目范围介绍1.1.项目范围的分类 产品范围：表示产品、服务或成果的特性与功能。 项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的

6、工作。1.2.项目范围完成的依据 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。2.编制范围管理计划2.1.范围管理计划的类型 范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。2.2.3.范围定义3.1.详细范围说明书包括 （1）项目的目标。 （2）产品范围描述。 （3）项目的可交付物。 （4）项目边界。 （5）产品验收标准。 （6）项目的约束条件。 （7）项目的假定。4.创建WBS4.1.WBS的表示形式 （1）树状结构，适用于中小项目。 （2）列表结构，适用于大型项目。4.2.创建WBS所采用的方法 （1）识别和分析项目

7、交付物及其相关工作。 （2）构造和组织WBS。 （3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。 （4）为WBS的工作单元分配代码。 （5）确认工作的分解程度是必要的和充分的。4.3.分解WBS结构的方法 （1）按项目的生命周期分解。 （2）按可交付物的重要程度分解。 （3）把子项目放在第一层，按子项目分解。5.项目范围确认 项目范围确认贯穿项目的始终，范围确认是有关工作是否被接收的过程，确认范围是范围定义的过程。6.范围控制1.1.范围控制的主要内容 （1）影响导致范围变更的因素。 （2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更过程处理。 （3）范围变更发生时管理实际的变更。项目进度管理

8、一、项目进度管理内容启动计划执行监控收尾项目进度管理1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度管理进度计划项目进度控制二、项目范围管理的过程活动输入工具和技术输出活动定义1.WBS2.项目范围说明书1.分解1.活动清单2.活动属性活动排序1.活动清单2.活动属性1.前导图法2.箭线图法1.项目进度网络图2.更新后的活动清单3.更新后的活动属性活动资源估算1.活动清单2.活动属性1.出版的估算数据2.多方案分析1.活动资源需求2.资源日历活动历时估算1.活动资源需求2.资源日历1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算1.活动历时估算结果制定进度管理计划1.活动历

9、时估算眼1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型1.进度基准2.项目进度表项目进度控制1.项目基准2.绩效报告1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具1.请求的变更2.绩效衡量3.推荐的纠正措施三、重要知识点1.活动定义1.1.活动是实施项目时安排工作的最基本单元。1.2.重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线。2.活动历时估算2.1.三点估算法 活动历时平均

10、值=（To+4Tm+Tp）/6，标准差=（Tp-To）/6 1=68.26%，2=95.46%，3=99.73%3.制定进度管理计划3.1.进度压缩的技术（1）赶工，会增加费用。 （2）快速跟进，有返工的风险。4.项目进度控制4.1进度控制关注的内容 （1）确定进度的当前状态。 （2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。 （3）确定项目进度已经变更。 （4）当变更发生时，管理实际变更。4.2.通常采用哪些方法缩短项目工期 （1）投入更多的资源。 （2）指派经验更丰富的人员。 （3）征得业主同意后，减少活动范围和降低活动要求。 （4）通过改进方法或技术提高生产效率。项目

11、成本管理一、项目成本管理内容启动计划执行监控收尾项目成本管理1.制定成本管理计划2.成本估算3.成本预算1.成本控制二、项目成本管理的过程活动输入工具和技术输出制定成本管理计划1.项目章程2.范围说明书1.模板、表格和标准2.专家判断1.项目管理成本计划成本估算1.项目范围说明书2.工作分解结构1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供应商投标分析7.准备金分析（应急储备）8.质量成本1.活动成本估算结果成本预算1.活动成本估算1.成本汇总2.准备金分析（管理储备）3.参数估算4.资金限制平衡1.成本基准成本控制1.成本基准1.绩效衡量分析1.成本估算（更新

12、）2.成本预算（更新）三、重要知识点1.成本估算1.1.成本估算的步骤 （1）识别并分析成本的构成科目。 （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 （3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例。1.2.应急储备 应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件，这些事件称为“已 知的未知”，是项目范围和成本基准的一部分。2.成本预算2.1.成本预算的步骤 （1）将项目的总成本分摊到WBS的各工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置 不同的分解权重。 （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 （3）

13、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。2.2.管理储备 管理储备是对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更预留的预算。它们是“未知的未知”， 项目清理在使用前必须获得批准，不是成本基准的一部分。3.成本成本控制3.1.成本控制的内容 （1）对造成成本基变更的因素施加影响。 （2）确保变更请求获得同意。 （3）当变更发生时，管理实际变更。 （4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。 （5）监督成本绩效，找出与成本基准的偏差。 （6）准确记录所有与成本基准的偏差。 （7）防止错误的、不起当的、未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。 （8）就审定的变更，通知项目干系

14、人。 （9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。3.2.成本失控的原因 （1）对工程项目认识不足。 （2）制度不健全。 （3）方法问题。 （4）技术的制约。3.3.CPI小于1，SPI小于1时，项目经理应采取的措施（1） 使用高效人员替换低效人员（2） 投入更多资源加快进程（3） 减小活动范围，降低要求（4） 改进方法或提高效率项目质量管理一、项目成本管理内容启动计划执行监控收尾项目质量管理项目质量管理计划质量保证质量控制二、项目质量管理的过程活动输入方法和技术输出质量管理计划1.质量方针2.项目范围说明书1.成本/效益法2.基准比较3.流程图4.试验设计5.质量成本分析6.质量功

15、能展开7.过程决策程序方法1.质量管理计划质量保证1.质量管理计划2.工作绩效信息1.制定质量计划多采取的7种方法和技术2.过程分析3.项目质量设计1.变更请求质量控制1.质量管理计划2.项目质量的实际结果1.测试2.检查3.抽样统计4.65.因果图（鱼骨图）6.流程图7.直方图8.检查表9.散点图10.排列图（帕累托图）11.控制图（管理图）12.关系图13.亲和图14.树状图15.矩阵图16.优先矩阵图17.过程决策图18.活动网络图1.项目质量的改进2.对于项目质量的接受3.返工三、重要知识点1.质量管理基础1.1.质量管理过程 （1）制定质量管理标准体系。 （2）对项目实施进行质量监控

16、。 （3）将实际与标准对照。 （4）纠偏纠错。1.2.软件产品的使用质量有（1）有效性。 （2）生产率。 （3）安全性。 （4）满意度。1.3.质量的特性有（1）功能性。 （2）可靠性。 （3）易用性。 （4）效率。 （5）维护性。 （6）可移植性。2.项目质量保证2.1.项目质量保证的活动内容 （1）制定质量标准。 （2）制定质量控制流程。 （3）提出质量保证所采取的方法和技术。 （4）质量保证体系。3.项目质量控制3.1.项目质量控制的活动内容 （1）识别控制对象。 （2）为控制项确定标准或目标。 （3）制定实施计划，确定保证实施。 （4）按计划执行。 （5）对实施项目实施情况进行跟踪、监

17、测、检查，并将结果与计划或标准进行比较。 （6）发现并分析偏差。 （7）根据偏差采取相应对策。人力资源管理一、人力资源管理内容启动计划执行监控收尾人力资源管理制定人力资源管理计划1.组建项目团队2.团队建设团队管理一、人力资源管理的过程活动输入方法和技术输出制定人力资源计划1.活动资源估算2.项目管理计划1.人力资源模板2.组织结构图和职位描述1.人力资源计划2.组织结构图3.人员配置计划组建项目团队1.项目人力资源计划2.人员配置管理计划1.事先分派2.谈判3.采购（招聘、招募）4.虚拟团队1.项目成员分配2.资源日历团队建设1.项目成员分配表2.人员配置管理计划1.通用管理技能2.培训3.

18、团队建设4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰1.团队绩效评估报告团队管理1.团队绩效评估报告1.观察与交谈2.项目绩效评估3.问题清单4.冲突管理1.变更请求2.项目管理计划（更新）三、重要知识点1.制定人力资源计划1.1.OBS 组织分解结构（OBS），是依据组织的现有部门、单位或团队进行分解1.2.RAM责任分配矩阵（RAM）1.3.RBS资源分解结构（RBS）,分解项目中各种类型资源。1.4.WBS工作分解结构（WBS），将可交付物分解成工作包。1.5.人员配备管理计划的内容 （1）组建项目团队。 （2）确定时间表。 （3）人力资源释放安排。 （4）培训需求。 （5）表彰奖励。 （6）

19、遵守规定。 （7）安全性。2.团队建设2.1.成功团队的特点 （1）团队目标明确。 （2）组织结构清晰。 （3）流程建明有效。 （4）组织纪律严明。 （5）团队赏罚分明。 （6）团队协作高效。2.2.团队建设的五个阶段，并简要叙述 （1）形成，个体成员转变为项目成员。 （2）震荡，分配任务。 （3）规范，一定的时间磨合。 （4）发挥，集体荣誉感强。 （5）结束，项目结束。3.团队管理3.1.冲突管理的六种方法 （1）问题解决：最理想的方法。 （2）合作：多数人接受的解决方案。 （3）强制：一输一赢。 （4）妥协：没有一方满意，都做些让步。 （5）求同存异：关注一致，淡化不一致。 （6）撤退：把冲突搁置起来。3.2.冲突产生的根源 （1）高压环境。 （2）责任模糊。 （3）多个上级领导。 （4）新技术的使用。