培训与职业生涯考试复习题16.docx

1、培训与职业生涯考试复习题16书写清晰；作答全面、清晰；案例分析比较难。案例分析视角开阔。 可以网上搜索资料； 1.培训需求分析培训效果评估。学习型组织。组织变革。 E-learning。自我评定。职业生涯规划。职业生涯成功。2.按照ADIE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目？（差后两个）培训需求分析（Analyze） 培训需求分析就是在培训需求调查的基础上，结合绩效差距，对企业员工在知识、技能和目标等方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训内容。 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确和否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 培训需求=要求具备-现在已有 培训计划制定（De

2、sign） 在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。 3.如何进行培训需求分析?（1） 培训需求信息的来源有？ 组织内高层决策者 组织内各部门 组织中的个人 针对这些信息来源，可以采用什么方法来收集培训需求信息？ 自我申报。设立“自我申报参加培训制度”，让员工说明参加培训的理由和依据。 人事考核。依据人力资源部的考核结果，分析确定培训的对象和内容。 人事档案。利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训需求。 人员素质测评。用一套标准的统计分析表，对各类人员素质进行评估，并根据评估结果确定培训对象和内容。 （2）

3、 决定需求分析的步骤。 需求分析包括收集、分析、总结三个步骤，简称需求分析三步曲。 一、 收集信息：在收集信息时，始终要考虑以下问题：涉及的工作是什么、如何完成工作、如何改进工作以及如何在短时间内掌握此工作所需的技能、知识并提高有关人员的积极性等，充分发挥自己的创造力。二、 分析信息：分析信息是指将收集到的资料和期望进行印证，将零散的资料系统地联系起来，在分清轻重缓急的基础上，对收集的资料进行排序。 由于收集的信息量大、关联复杂，所以在分析培训需求信息的时候，要注意去伪存真，从现象中发现本质。分析培训需求信息不可独立、单一地看待问题，应该从知识、能力、态度的角度，或从组织、个人、职务等层次，用

4、联系和发展的观点来分析收集的信息。 三、 找出原因，得出结果：把需求分析结果送交组织管理层和员工进行确认。尽管已经得出了培训需求分析的结果，确定了谁要培训、需要接受什么方面的培训、培训的次数、培训的时间等，但还是有必要在得出结果之前和当事人进行沟通，以达到确认培训需求或是纠偏的目的，从而避免做无用功。 （3） 选定需求分析的方法。一旦确定了培训需求分析的步骤，就可以开始按照步骤进行分析，在此之前一定要选择合适的培训需求分析方法，并在需求分析过程中使用。 （4） 设计相关提问内容。在选择培训需求分析方法的基础上，设计相关的提问内容。 设计提问内容一般应该遵循以下三个原则： （5） 得出结论。把培

5、训需求分析的整个过程形成文字，落实到书面，即形成培训需求分析报告。 一份培训需求分析报告包含的内容有： 汇总培训需求调查信息，分析培训需求调查信息，培训需求调查所得出的实际情况和预期情况的差距以及整改方案，培训课程计划可行性方案的制订。4.如何按照ABCD原则书写培训目标?ABCD即：Audience,谁 Behavior,行为(做什么) Condition,条件(什么时候,或其他条件) Degree，程度(达到的程度,如果不能百分百实现)5、一个完整的培训计划包括哪些内容?1 培训目标：根据需求分析的结论，提出培训的目标。确定目标领域（认知、情感、动作技能领域）和水平，遵循SMART（sma

6、rt,measurable,attainable.relevant,time-table）原则，另外还有十个具体的要求。符合ABCD（audience,behavior,condition,degree）原则。2 培训内容: 包括内容组织顺序，内容的选择标准，内容设计原则。通常包括的内容有：业务知识，业务技能，团队精神，企业文化，基本素质，工作态度等等3 培训课程：培训课程的来源有两个，一是运用已有的课程，二是开发并设计新课程。4 培训方法：培训方法分为传统方法和新方法。包括一般的方法，个体员工能力，团队技能，领导力开发，以及其他一些具体的方法。5 培训预算：首先界定预算的构成有哪些、确定预算

7、的形成步骤，最后确定预算的计算方法。*Insert:好的培训计划应该具有方法和活动类型的多样性，学员主动参和，内容以其逻辑关系展开，使用性强能够和学员实际工作直接相关，传授要控制时间6、培训效果评估方案设计的方法学原则是什么?六种基本的培训效果评估方案是什么?每种方案的特点是什么?（*insert HRD和培训在组织中的地位不高：很大程度上是因为没有进行有效的培训效果评价；认为不重要也没必要，不知道如何评估，管理者没有施加压力，事情多顾不上）培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。1、方法学原则：（1）前测和后测：培训后行为绩效是否发生了显著变化？（2）控制组：这些变化是否是由培训

8、引起的？（3）随机化：这些变化不是个体差异引起的？ 2、六种基本的培训效果评估方案？类别前实验设计实验设计准实验设计名称单组后测设计单组前测后测设计前测后测控制组设计所罗门四组设计时间序列设计不等价控制组设计内容X T2T1 X T2（R）T1 X T2（R）T1 T2(R) T1 X T2(R) T1 T2(R) X T2(R) T2 T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8T1 X T2控制组: T1 T2特点？被培训者是否达到一定水平培训中的内容；同培训相关但课程中没有的内容随机抽样；对比T2；最后培训控制组，看T2的差异是否消失不是随机7、Kirkpatrick的四个基本的培

9、训效果评估指标是什么?在使用这个评估指标体系时,需要注意什么问题? 【总结一下、逻辑性、时间要求】1、四个基本的培训效果评估指标是：反应、学习、行为、结果。这四个指标具有内在的逻辑联系：学员经历过培训之后，首先会对这次培训有一个直观的印象，也就是反应；在培训过程中，学员会学习到一些知识或者技能；倘若学习有效果，那么学员会在日后的行为上有所表现；最后的结果就是学员的某项被培训的技能或知识有显著的提高。 （1）反应 ：指学员对培训的反应。为培训人员提供有价值的反馈意见；使被培训者认识到培训师为了改进他们的工作；同时为培训管理人员提供量化的信息。 原则：获知评估反应一般需要设计能量化培训者反应的表格

10、；鼓励学员提交书面意见和表格；即时得到学员100%的反馈；根据标准衡量培训反应；并采取相应措施；最后进行沟通。 （2）学习：是实现行为改变的基础，学员只有在学习了培训的内容后，才可能在日后的过程中在行动上有所体现。 原则：评估学习的方法可以通过借助对照组进行分析；在培训前后对知识、技能或态度进行评估；也可以进行笔试来测验学员学习的知识和技能；或者通过绩效测评体系来衡量；需要注意的是要让培训者全部参加测试；对于学习的评估措施要恰当。 （3）行为：是指学员培训后在工作中的行为表现。如果培训有效，则行为表现有显著的提升，培训后要给学员在工作中运用培训成果的机会。 评估行为的原则：（也就是“什么时间评

11、估、多长时间评估、怎样评估”）尽量借助对照组分析；在充足的时间（如6个月后），使行为发生转变；尽量在事前事后都进行评估；通过调查和访谈学员的主管、下属或同事来了解其行为改变；对全部或部分学员进行测试；在适当的时间范围内多次评估；比较评估成本和收益。 （4）结果：是指评估培训的结果。 原则（基本上和行为相同）：尽量借助对照组分析；留有充足时间使培训生效；尽量在培训前后都评估；是适当的事件范围内进行多次评估；并且评估成本和收益；在无法提供培训结果的证据是，应该对培训取得的实际状况进行衡量（如员工满意度）8、 6个一般的培训方法主要针对的培训目标是什么?有什么优缺点?【画个表就出来了】（是6个吗？汗

12、）一般培训方法名称讲座法视听法案例研究角色扮演模拟法培训目标通过语音和文字书写的方式将学习信息和材料传达给学员？提高学员解决问题的综合能力以有效开发角色（具体到企业就是各类员工）行动能力为目标的训练方法，它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力人-机器模拟；人工模拟？优点使用最广泛,成本低,信息传递量大,和其他方法可以配合使用,省时,受训者多灵活,具像化,过程化,再现受训者表现,行为模仿性和互动性强,可以重播,快放,慢放,说明不易解释/接触的设备,难题,事件,对过程的连贯说明,现场录象对提高受训者的绩效有很大作用解决问题,调动积极性,集思广益,团队精神，培养解决问题的综合能力具有互动性

13、和行为性；教会受训者换位思考；重塑或改变受训者态度或行为；人造环境,避免风险和实际损失不必担心出错,增强信心缺点单向,参和低,缺乏反馈和和实际工作的联系,关注聆听,理解程度和转化低,不提供实践机会,记忆效果差.扰乱学习重心,开发难度大开发成功案例不容易,决策可能糟糕,需要时间,对教师有高要求,容易忽略战略能力情景信息比较少；受训者的主观反应直接影响培训效果；不利于团队精神培养；限制受训者的发挥空间和创新行为开发费用高仿真程度要求高需要不断更新9.在培训中,案例研究法主要的实施步骤有哪些?在实施时需要注意什么问题?一、实施步骤：1) 指导员向参加者简单介绍下列知识：i. 个案研究法的背景、方法大

14、意、特色；使用时注意的问题及使用后能达到的效果；计划安排 2) 通过自我介绍，互相认识并熟悉，培养友好、轻松的氛围 3) 分三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长 4) 分发个案材料 5) 参加者熟悉个案，主持人解释参加者对个案的质询6) 各组分别讨论个案，找出问题的症结所在7) 各组找出解决问题的策略8) 挑选出最理想、最恰当的策略9) 全体讨论解决问题的策略10) 指导员进行整理总结二、 注意的要点：1) 解释说明参加者的咨询，确定他们对材料的掌握正确无误 2) 若小组思考方向和训练内容有误差，及时修正 3) 小组根据重要性和相关性整理出适当的对策 4) 若各组提出的对策仅为没新

15、意的一般性对策，指导员应加以提示，促使他们更深入地思考5) 讨论时，相互质询，并阐明和自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的讨论 6) 总结时，既对各组的对策优缺点进行点评，又对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题7) 挑选案例时，应根据课程目的挑选适当的个案 10、在职培训的优缺点是什么?在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法，管理者在日常工作中指导、开发下属技能、知识和态度。优点（*代表比较重要）：1) *员工工作不会受影响。将培训和工作紧密结合起来，融培训于工作之中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，

16、从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。2) *节约培训费用。不需要在工作场所以外再安排仿真教室，也不需要准备训练器材和教材。3) 针对性强。经理和员工更容易发现问题并做出思考，在在职培训的观念指导下，经理指导员工思考问题，提出改进建议，加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性。4) 建立经理和员工之间的沟通渠道。在职培训增加经理和员工接触的机会，方便彼此的沟通，互相学习5) *受训者迅速得到工作绩效的反馈,学习效果明显。培训环境较好：培训时的环境就是实际工作的环境员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈。 缺点： 管理者往往缺乏在职培训的经验和技巧

17、，可能存在对新员工指导不充分或者计划执行不彻底的现象。员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。潜在风险在于，新员工可能损坏机器设备，生产出不合格产品，浪费原材料。11、师徒制培训的主要要点有哪些?在实施时需要注意什么问题?1、主要要点：1) 自愿匹配：是师徒制发生作用的基本前提。自愿原则对导师有比较高的要求：丰富的经验；调整、稳定情绪的能力强；对权力和成就有比较高的需求。导师对被指导者也需要一定的素质测评，确认其是否具有发展的潜力。导师有选择学生的最终决定权2) 事前培训：在建立指导关系

18、之前，双方必须对各自的角色有明确的认识，因此有必要事前对双方都作出必要的培训。被指导者和指导者都需要事前培训。3) 高级主管的支持：成功的指导关系基于双方彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围下发展。但是如果企业高层对指导关系的进展漠不关心，导师的作用通常得不到有效的发挥，尤其在导师在被指导者职业发展的指导过程中，需要高层主管的支持。如何争取高层主管的积极支持呢？需要和高层的理解一致、定期向领导汇报师徒制的进程，并且反馈给领导师徒制的结果，从而获得支持。4) 允许重新匹配：错误的匹配应该立即调整，当师生关系完成任务后应该允许自由选择是否全身而退。意义在于让师徒制运行更加灵活，注重以

19、人为本、营造自由、和谐的工作氛围、有利于建设企业文化。5) ？激励措施（对导师的）：企业对导师指导工作的肯定和认可是必不可少的。导师通过和他人分享自己丰富的知识和经验来作出贡献，所以当企业正式建立师徒制的时候，公司要正确、合理评价导师在指导方案中的投入和绩效表现，并给予相应的补偿和奖励。 2、注意的问题：1) 容易形成非正式组织。师徒制运作过程中，管理中自然会出现一个额外的，非正式的工作职责，这样就形成了非正式组织。在整个企业内如果两个非正式组织的目标不一致，可能起到阻碍变革、造成角色冲突、传播谣言、拉帮结伙的消极影响。2) 容易产生依赖思想。学生对老师信任一开始对指导者言听计从。久而久之，在

20、工作上形成了依赖的思想，严重抹煞了自身的积极性和创造性，忽视了自身的个性和特点。12、什么是行动学习?它的主要实施步骤有哪些?【不断循环】（属于团队有效性的培训和开发 中的一个方法） 1、行动学习的含义：在这个课程中，每个参和者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识和经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。 行动学习法包括专业知识的学习，但主要的目的不是获得这些知识，而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题，提出解决问题的方案并付诸实

21、施。 行动学习是不断循环的过程：经过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参和者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。 2、行动学习的步骤：根据Marquardt（1998）七个步骤：1) 遇到问题或挑战2) 小组成员从不同角度分析问题(团队内外)3) 团队提出解决问题方法4) 团队有权力采取行动和实施计划5) 团队在解决问题中对学习的承诺6) 帮助团队平衡解决问题和学习13、（？）评价中心技术(如无领导小组讨论、公文筐测验)如何使用于领导力的开发?这种技术在领导力开发中的优势和不足是什么？ 如何使用？ 通过评价中心的手段找出个体的优劣势，提出个体的发展建议，并通过培训的手

22、段，及时为其弥补不足，并帮助他们建立长期的领导力发展计划，再采用反馈跟踪的方式，促使其改变。扬弃了传统培训以团体为中心提升知识水平的模式，重塑了以个体为中心提升技能水平的模式，使培训更加个性化、个体化。1) 工作分析、确定影响工作绩效因素，确定用评价中心评估的因素2) 测评师的行为观察结果纳入到结果中3) 设计要涉及工作分析确定的所有因素4) 使用多种测评技术5) 测评技术包括大量工作相关情景6) 多个测评师同时评价一个测评对象7) 测评师要经过培训8) 测评师运用系统方法评价行为9) 每个情景测评师都要进行记录以汇总讨论 优点：全面综合考察并提升管理者的各方面能力；信效度较高；将测评和培训融

23、为一体。*能够发掘出在优秀业绩者当中的高潜质领导者，不但能充分挖掘出一个人在领导能力上的优势，同时也能让参加者在领导能力上的不足充分暴露，从而使得公司管理层可以给参加者一个客观真实的反馈，使参加者对自己的优势和不足有一个全面的了解，从而为今后针对自己的弱势进行改进提供了依据。由于参加者的上司也同时会看到这个反馈，所以，为管理者制定未来的培训发展计划也提供了一个依据。缺点：是成本太高，时间周期比较长，耗费大量的人力物力；操作难度大，需要专业人员参和其中。14、什么是360反馈？它在领导力开发中的主要操作步骤有哪些？需要注意哪些问题？360度反馈可称为多源评估或多评价者评估，它的评价者不仅仅包括被

24、评价者的上级主管，还包括其他和之密切接触的同事、下属、客户等，也包括自己。 步骤：1、项目设计2、实施评价 1） 组建评估团队 2） 培训评价者 3） 实施评价 4） 统计并报告结果 5） 培训被评价者 6） 制订行动计划3、实施反馈4、效果评价注意的问题：1) 顾问或内部推动者对结果负责2) 推行试点试验3) 确定有效衡量标准4) 使用前后测对照组进行评价5) 谨慎对待衡量什么和如何衡量的问题6) 培训评价者15、什么是职业生涯？职业生涯开发和管理的主要理论观点有哪些？ 1、个人通过从事工作所创造出的、一个有目的的、持续一定时间的生活模式（Reardon等，2000）2、主要理论：1) 职业

25、选择理论（结构取向）：特质因素(Trait-Factor)理论、人格类型(Personality Type)理论、职业锚(Career Anchor)理论、Roe的职业选择理论2) 职业生涯阶段理论（过程取向）：Super的职业生涯发展观Ginzberg的职业生涯发展阶段理论Greenhaus的职业生涯发展阶段理论Schein的职业生涯发展阶段理论Krumboltz的职业生涯发展阶段Tiedeman的职业生涯发展阶段理论Reardon、Lenz、Sampson、Peterson的认知信息加工（CIP）理论3) 职业生涯管理模型：greenhaus职业生涯探索、认识、职业生涯目标、职业生涯策略

26、、职业生涯评价16、（？）如何进行个人的职业生涯开发和管理？开发：1) 了解自我：了解自我的第一步是明晰自己的价值观，确定自己的价值观之后，真爱这种价值观，并且在今后的生活中努力实践；同时更加积极的思考自己，面向对来而不是过度概括自己过去的经验，避免过于依赖他人的看法，冷静做出职业生涯决策，充分利用各种职业咨询恭喜，通过在不同环境中的不同工作经历来发展自我认识。完善职业生涯有关的自我认识是一个终生的过程。2) 理解我的各种选择：正确看待职业、教育和休闲的关系。用一种框架、用合适的方式分析各种选择。运用在学校学习的技能研究信息，从各个方面获取信息，从不同活动中获得信息。学习成为一个关于职业、教育

27、和休闲信息来源的重要读者，也不要忘了从专业生涯咨询人员或图书馆来获知信息。3) 生涯决策：这是处理个人职业的不同选择方案一个循环过程。经过沟通、分析、综合、评价、执行、再循环改进几个步骤4) 执行(思考我的生涯决策)：从主观上自我暗示建立信心，意识到自己是职业选择的执行者，在执行过程中注意自我的监督和控制，思考在决策中的强迫性和冲动性行为。 管理：1) 职业生涯早期阶段的管理（进入（从学校进入组织）、社会化、相互接纳阶段）个人、组织、社会透视-理解、适应、工作、交往、政治-相互接纳承认2) 职业生涯中期阶段的管理25-30岁 心态积极、职业平衡、培养人才、角色平衡。3) 职业生涯后期阶段的管理

28、 承认竞争力和进取心的下降，学会接受和开发新角色，接受权利、责任和中心地位的下降，回顾职业生涯，准备退休。（策略、定位、人际、反馈、伦理、评价）17、如何进行组织的职业生涯开发和管理？组织职业生涯管理：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。职业生涯发展通道：个体在组织中所经历的一系列结构化的职位。1) 职务分析2) 员工素质测评3) 建立配套的培训和开发体系（绩效/素质）4) 制定完备的人力资源规划（晋升/补充/配备）5) 制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法把握企业:使员工了解企业文化、制度、理念市场信息:提供内

29、部劳动力市场信息（空缺信息、介绍职业通道、建立职业资源中心）制定目标:帮助员工制定分阶段的职业生涯目标。方法：1) 举办职业生涯讨论会2) 填写职业生涯计划表3) 编制职业生涯手册4) 开展职业生涯咨询18、什么是组织发展？组织发展的过程是什么？1、组织发展OD：通过长期的努力来改进和更新企业组织的过程，从而实现更有效和更协调的管理。2、过程：四个阶段1) 进入和签约：首先进入组织，明确组织问题，确定相关当事人，在组织内外挑选组织发展专家；其次签订合同：在相互沟通的基础上，确定设计的关键人物、时间和物力等资源，及其基本规则。2) 诊断：从三个层面，即组织、群体、个人层次来诊断整个组织的问题。分

30、析问题的视角要全面、客观。3) 计划和实施变革：包括诊断和反馈信息、设计干预措施两个阶段。前者运用科学的方法分析收集而来的信息，并向高层管理者反馈信息。后者是根据组织的具体要求和实际情况设计干预措施。措施包含四类问题，三个层次（战略，技术结构、人力资源、人际过程；个人、团队、组织）4) 评价并制度化：实施干预措施之后评价效果。包括激励变革、创造愿景、提供政治支持、管理变革过程、维持并制度化变革、评价变革等方面。19、组织发展的基本方法有哪些？它们各自的特点是什么？1）收集信息的方法： 1 问卷调查法2 访谈法3 公众意见法（非结构化群体访谈法）4 民意调查法5 拼贴法（围绕一个主题拼贴）6 绘

31、图法（绘一副个体生活面貌或组织特性的画） 2）角色分析技术：1 角色的目的（本人、讨论）2 角色规定的职责和自行选择的活动（本人、讨论）3 和其他角色的联系（本人对其他角色的期望、其他角色提出对焦点角色的期望）3）角色谈判技术：权力冲突时改进团队精神：1 每位成员为其它成员填写问题诊断表i. 多做一些或做得更好一些ii. 少做一些或不要再做iii. 继续做，不用改变2 对这些信息进行汇总并传阅3 注意不要深探究人们的感受4）总部-分部之间关系：第一步：认识群体间和群体内动力第二步：总部分部实验室 阶段一：列出需要共同解决的问题 阶段二：为群体自身以及对方群体画像 阶段三：交换印象 阶段四：总部和分部对应职能部门会议 阶段五：回顾和计划 阶段六：后续5）