管理学B复习卷.docx

1、管理学B复习卷管理学B复习知识点第一章 管理与管理学管理的定义（法约尔、西蒙、教材）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）。管理就是决策（西蒙）。教材：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理之人进行协调的过程。管理的职能计划，组织，领导，控制，创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。管理者的技能（罗伯特卡茨）.（1）技术技能（2）人际技能（3）概念技能第二章 管理思想的发展泰罗的管理制度及评价 泰勒制的内容 （1）操作方法标准化，提高工效，即动作研究。 （2）劳动工时的合理化，即时间研究。 （3）有差别的计件工资制。 （4）对工人进行

2、科学的选择、培训和提高。 （5）计划、执行职能相分离对泰勒科学管理的评价 （1）贡献 第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率和调查研究 计划和执行相分离 （2）局限性 对工人的看法是错误的，把工人看成是会说话的的机器 仅重视技术，不重视人 管理的内容窄，局限于车间管理以梅奥为代表的观点（人群关系论）梅奥等人就试验（霍桑试验）及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的，生理的因素影响，而且受社会环境，社会心理的影响。其观点主要表现在以下几个方面：1. 企业的职工是“社会人”。2. 满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，也就是工作积极性，主动性，协作精神等结合成一体的

3、精神状态），是提高生产效率的关键。3. 企业中实际存在着一种“非正式组织”。4. 企业应采用新型的领导方法。需要层次理论（马斯洛）（1） 生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣食住行医药等生存的基本条件。（2） 安全的需要：随着生理需要得到满足，继而继而就会产生高一层的需要安全的需要。（3） 感情和归属的需要：包括友谊，爱情，归属感等各方面的需要。（4） 尊重的需要：包括自尊和受别人尊敬。（5） 自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛的需要层次理论只说明了需要和激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反应方式往往是不相同的。此外，这一理论也没注意到工作和工作环境的关系。双因

4、素理论（包括什么是保健因素、激励因素，哪些是保健因素、激励因素）这是一种激励模式理论（赫茨伯格）双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感（1）保健因素：保健因素是指工作环境和条件因素。归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。（2）激励因素：激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关。如工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升六个方面第六章 决策决策的原则

5、1. 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1） 获得与决策有关的全部信息。（2） 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3） 准确预测每个方案在未来的执行结果。2. 现实中上述条件往往得不到满足。具体来说：（1） 组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。（2） 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（3） 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况与实际的未

6、来状况有出入。集体决策与个人决策相比的优缺点优点：集思广益有利于决策的执行更能承担风险缺点：决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力（教材） 优点（1）能更大范围地汇总信息； （2）能拟定更多的备选方案； （3）能得到更多的认同； （4）能更好地沟通； （5）能做出更好的决策。缺点（1）花费时间多 (2) 产生“群体思维” （3）责任不明头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。创始人英国的奥斯本。并提出四原则：1、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。2、建议越多越好，想到什么就应该说出来。3、鼓励每个人独立思考

7、、广开思路，想法越新颖、奇异越好。4、可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。这种方法的时间应安排在12小时，参加者以56人为宜经营单位组合分析法p220风险型决策（计算）p228不确定型决策（计算）P229第七章 计划与计划工作计划的内容做什么（What）目标与内容为什么做（Why）原因何时做（When）时间何地做（Where）地点谁去做（Who）人员怎么做（How）方式，手段第八章 计划的实施目标的性质（P253）（1） 目标的层次性（2） 目标的网络性（3） 目标的多样性（4） 目标的可考核性（5） 目标的可接受性（6） 目标的挑战性（7） 目标的伴随信息反馈性目标管理的原则（SMAR

8、T原则）SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）滚动计划法的评价（一种定期修订未来计划的方法）优点：1、使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。2、使长期计划、中期计划和短期计

9、划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。3、大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大网络计划技术（计算关键路径，可穷举）p260第九章 组织设计管理幅度、管理层次概念，及与组织规模之间的关系管理幅度是指在正常情况下，一个管理者所能有效直接管辖的下属人员的人数。管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加

10、。职能部门化的优缺点P304优点1、 职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力的探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。2、 按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3、 由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。缺点1. 由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业

11、带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整2. 由于各部门的负责人长期只从事某中专门业务的管理，缺乏整体眼光，因此不利于高级管理人才的培养3. 由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化的优缺点P306优点1、 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2、 有利于企业及时调整生产方向3、 有利于促进企业的内部竞争4、 有利于高层管理人才的培养缺点1、 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部2、 同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥3、 产

12、品部门某些职位管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。集权与分权定义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。必要性：集权与分权对于组织来说都是必要的。一定的集权是保证组织行动的统一性、维持组织整体所必须的，而要发挥组织的整体效率，就必须进行分工，因而又要求有一定程度的分权集权（1）影响集权的因素组织的发展历史。个性较强和自信的领导。为了政策的统一与行政的效率。人员的素质（2）集权制的优缺点比较：优点：（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。（2它方便管理，易于分辨每一职能的重

13、点。 3有可能在整个组织中拥有通用的标准。（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5）便于采用计算机管理。 缺点：降低决策的质量；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。4、分权制（1）分权制的影响因素组织的规模。活动的分散性.培训管理人员的需要。但是，有时由于下列因素存在而不利于分权：政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员。（2）分权的实现途径任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认。（3）分权制的缺点：总部控制很困难。分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。会造成

14、较昂贵的经营成本。某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。第十章 人员配备外部招聘的优缺点外部招聘的优点具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液外部招聘的不足外聘者缺乏对组织的深入了解组织对外聘缺乏深入了解外聘行为对组织内部员工积极性造成打击管理人员选聘的标准（1） 管理的欲望（2） 正直，诚信的品质（3） 冒险的精神（4） 决策的能力（5） 沟通的技能第十一章直线职权与参谋职权的概念直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的

15、大小及范围不同而已所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务第十三章 领导领导方式的基本类型（1） 专权型领导（2） 民主型领导（3） 放任型领导管理方格理论P412（1）9.1型方式（任务型）(2)1.9型方式（乡村俱乐部型）（3）5.5型（中庸之道型）（4）1.1型（贫乏型）（5）9.9型（团队型）权变理论（不存在普适的领导方式）提出者权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即S=f（L,F,E）S-领导方式L-领导者特征F-追随者特征E-环境提出者:菲德勒（问卷LPC）第十四章 激

16、励激励力与效价、期望值的关系激励力=某种行动结果的效价*期望值期望理论（V.弗鲁姆）P432期望理论又称作“效价-手段-期望理论”。 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式期望公式人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。M = V EM 表示激发力量V 表示效价E 是期望值期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价

17、（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积期望模式(1)努力绩效的联系(2)绩效奖励的联系系(3)奖励个人目标的联系公平理论（美 亚当斯）P433主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过两方面比较判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。强化理论（美 斯金纳）P434认为人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，分为两大类型：（1） 正强化（2） 负强化（加第二章中层次需求理论、双因素理论）第十五章 沟通沟通过程P446沟通障碍及其克服发送者的问题：表达能力不佳信息传送不全信息传递不及时或不适时知识经验的局限对信息的过滤。接收者的问题：信息译

18、码不准确对信息的筛选对信息量的承受力心理上的障碍过早地评价情绪 沟通通道的问题：选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰 应对策略1、信息发送者：要有认真的准备和明确的目的性正确选择信息传递的方式沟通的内容要准确和完整沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离沟通者要注意运用沟通的技巧 2、信息渠道的选择：尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果避免信息传递过程中噪音的干扰 3、信息的接收者：信息的接收者要以正确的态度去接收信息接收者要学会“听”的艺术第十六章 控制目标控制的三种（预先控制、现场控制、事后控制）1)预先控制（事前控制）位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。（材料设备检查验收、员工招聘）2)过程控制（事中控制）对正在进行的活动给予指导与监督。（生产进度控制、学生的家庭作业、临床）3)事后控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大。（质量检查）考试题型（闭卷）一、 选择题（每题1分，20题）二、 问答题（每题7分，共5题）三、 论述题（每题15分，共1题）四、 案例分析题（每题15分，共2题）一个计算（风险型、不确定型决策、关键路径）一个材料分析（激励