酒店餐饮如何看人不走眼招聘与选材.ppt

1、骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟舍长以就短智者难为谋生材贵适用慎勿多苛求 清代诗人清代诗人顾嗣协顾嗣协杂兴杂兴 张晓彤08年1月目标选材，赢战未来目标选材，赢战未来避免选材中的误区确定某岗位的胜任素质模型准备与工作岗位相关的面试问题行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人 测评为选材把关123456我们将涉及的内容：目标选材六步曲目标选材六步曲张晓彤张晓彤教育背景：教育背景：英语英语心理学心理学工作背景：工作背景：2 2年中学班主任年中学班主任1010年外企年外企1 1年民企年民企现在：现在：培训师培训师咨询顾问咨询顾问心理咨询师心理咨询师看孩子看孩子遛狗遛狗琢磨事儿琢磨

2、事儿8080后员工成为公司主力军了后员工成为公司主力军了9090年出生的员工在工厂也快占主体了年出生的员工在工厂也快占主体了不是战场不是战场胜似战场胜似战场CEO CEO 意识到了人力意识到了人力资源管理的重要性，资源管理的重要性，于是在某次管理层于是在某次管理层会议上下达命令：会议上下达命令：请人力资源部门制请人力资源部门制定一套完整的体系，定一套完整的体系，培训员工，且督促培训员工，且督促执行执行这样的场景熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，

3、谁都没兴趣于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！中层管理者人力资源部到底怎么搞的？HR HR 人力资源部人力资源部-是啊，我到底怎么搞的？！到底哪里出了错？CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训经理，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角

4、”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源部与业务部门职责分清达到共赢-样本参考完美对接战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘战略（投资投资投资投资战略？吸引吸引吸引吸引战略？）2.确定招聘预算（单位招聘成本cost per hire）3.确定招聘流程 （能不招聘就不招）4.全方位培

5、训面试官（100%的普及率）5.招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）第一步第一步 避免选材中的误区避免选材中的误区1.正确选择面试方法最好的/最适合的2.面试前需要厘清的几个观念3.面试步骤的重中之重-准备目标选材六步曲目标选材六步曲1，正确选择面试方法最好的/最适合的 sequential interview 顺序性面试3,panel interview小组面试serialized interview 系列化面试定式（刻板印象）定式（刻板印象）盲目相信推荐信（人）盲目相

6、信推荐信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象实话实说注意保密避免头脑中的误区面试前需要厘清的几个观念David Ogilvy David Ogilvy 大卫大卫.奥美，现代广奥美，现代广告之父，告之父，19991999年去世，年去世，8888岁）岁）奥美广告公司（创办于奥美广告公司（创办于19481948年）年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么我们就会变成一家侏儒公司。成一家侏儒公司。但是如果我们每个人但是如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人

7、，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司面试准备面试准备开始面试开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试面试步骤重中之重-准备David Ogilvy 大卫.奥美现代广告之父 1948年创办奥美广告公司，1999年去世，88岁如果我们每个人都雇用那如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏么我们就会变成一家侏儒公司。儒公司。但是如果我们每个人都雇但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家那么我们就会变成一家巨人公司巨人公司校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会

8、招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？考考您智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)适应能力适应能力心理调适能力心理调适能力抗压能力抗压能力张杰，张杰，Jason 晏子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi),叶徒相似，其实味不同所以然者和？水土异也橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。

9、可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)避免选材中的误区确定某岗位的胜任素质模型准备与工作岗位相关的面试问题行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人 测评为选材把关123456涉及的内容：目标选材六步曲目标选材六步曲一个候选人以后能否在公司胜任某职位，一个候选人以后能否

10、在公司胜任某职位，取决于以下几点：取决于以下几点：简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事的料生来就是做这事的料行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质考考您从上到下按顺序排列的。为什么这样排列？候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求摘抄自某知名咨询公司：

11、应届毕业生通用的十项基本胜任素质团队合作 自信心搜集信息能力 分析思考成就导向 沟通协调 责任心学习领悟能力 积极心态归纳思维2007管理新挑战1.1.如何管理员工博客如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.4.员工健康计划员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.7.8080后成为公司的主力军后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.9.企业停止奔跑之后员工士气的低落企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer)避免选材中的误区确定某岗位的胜任素质模型准备与工作岗位相关的面试问题行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能

12、力准确地评估候选人 测评为选材把关123456我们将涉及的内容：目标选材六步曲目标选材六步曲第三步 准备与工作岗位相关的面试问题设定5-6个面试维度（scale）每个维度设计2-3个问题避免无效的面试提问目标选材六步曲目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供问问题的机会对应聘者进行“公关”（视职位）以上时间的总和接着算你还有多少时间考核应聘者的能力？一次面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？维度（负责网通的大客户销售代表）自我指导及自

13、我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力面试到底问哪几个方面？-面试维度人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准这些问题有效吗？这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理经验？有几年？”4“为什么您会选择我们公司？”5“为什么我们要聘用你？”如何提问？如何提问？行为面试简介行为面试技巧1：如何问行为面试技巧2：如何听行为面试技巧3：如何看行为面试技巧4：如何记行为面试技巧5：如何控制速度行为面试技巧6：如何维护候选人自尊第四步 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲

14、目标选材六步曲过去的行为过去的行为是未来行为的是未来行为的最好预言最好预言Dr.Pierre Dr.Pierre MornellMornell皮埃尔皮埃尔.莫奈尔莫奈尔（精神病医生）（精神病医生）行为面试简介行为面试技巧1：如何问这样的问话有效吗？理论性的问题理论性的问题理论性的问题理论性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题行为表行为表行为表行为表现问题现问题现问题现问题管理员管理员工能力工能力你将如何对付您部门难管理的员工？你平常善于化解矛盾吗？销售销售能力能力你认为你能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，你能应付这种挑战吗？适应适应能力能力如果你不得不改变自

15、己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一次英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人999999朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次

16、抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时汽车要三个小时适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在在优先级改变的情况下接受计划的意愿。优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作