媒体内容大工业生产实验.docx

1、媒体内容大工业生产实验传媒先锋 媒体内容大工业生产实验本刊记者 王星-在一栋白色小楼中，中国电视内容工业化流水线生产实验 正在进行。-西三环这栋白楼中的民间电视内容制作公司北京光 线电视传播有限公司甫一问世即被冠以多顶先锋的帽子。屡 被报刊提及的是其趟路制播分离，寻找民间资本在传媒业的 生存空间，以及在娱乐内容包装上手法前卫。但是，对于产 业化意味日渐浓厚的中国传媒业而言，这家运作了两年多的 民间公司的意义决不仅止于此。- 光线电视眼下每天能提供 2 小时自主版权的新节目内容。 在中国，这样的内容规模和供片能力与省级电视台的一个频 道相当。这个数字不可小觑。不过，是什么力量支撑起了这 个数字？

2、光线电视在这一点上的尝试更具探索意义。- 专事节目制作的公司依赖高质量内容以立足。但是，一个PC 制造商很容易将每台 PC 的质量都控制得整齐划一， 而生 产非标准化信息产品的传媒如何使不同刊期的内容像不同批次的 PC 那样长期保持稳定的质量？国内传媒的生产流程 一直以来柔性太过而刚性不足，几乎缺省了这一课。-这还只是质量控制的部分。延伸到前期的决策和后期的市 场与销售，无论是做谈话节目还是做综艺节目，是做科教片 还是做新闻，假如有一套类似于企业完整经营链条的体系， 将媒体内容的定位、创意、策划、制作、包装、市场、发行、 广告直到周边派生产业一股脑儿装进去，这套体系既是节目 生产的流水线，也是

3、产品最终实现价值的生命线，那么，在 这个有点像好莱坞的媒体梦工厂中，也许国内传媒的生产运 营可能摆脱传统决策和生产方式过于随意、总体质量受过多 不可控因素制约、销售环节与生产流程过于脱节的困境？-全球最大传媒公司之一维亚康姆（ Viacom ）的中国区总裁 李亦非曾感慨说，国外传媒公司的赚钱方式说起来很简单， 实际上就是以一套运作机制在全球复制，就像可口可乐的配 方，全球通吃。-中国传媒有可能实验出这样一张配方吗？ -光线电视的先锋价值因此凸显-对电视，我们有e.些新做法”-9 月，光线电视的新节目体育界将登场。-光线电视对刚刚开始释放能量的中国体育产业前景看好。 以娱乐节目起家的光线电视探足

4、体育，基于如下判断：体育 与娱乐天生相似，体育是娱乐的延伸。-不过，光线电视在体育这个新领域之所以很有些底气，很 重要的原因是，之前两年在系列娱乐节目的市场化操作中摸 索出的一套运作体系和模式，如果根据体育的特点加以改 造，使得新节目体育界也获得娱乐节目那样的成功，那 么，由光线电视总结出的这套模式将被证明可行，并将在重 复使用中得以完善而更具价值。-从光线电视总裁王长田谨慎的介绍中，可以看出他的这份 “野心” 。王长田一再强调，光线电视最核心的价值，不是 几个收视率不错的节目，而是逐渐建成的由创意、策划、制 作、包装、发行到广告的这套体系。-这套体系显然还只是雏形，王长田现在打算将其复制到体

5、 育节目中去， 使之再次得到打磨。 同时， 娱乐节目也在拓展， 一档暂名为娱乐开讲的谈话节目正在积极运作中。光线 电视的策略是，继续巩固娱乐传媒领域优势的同时开辟体育 传媒市场。他们甚至有更大的胃口：将娱乐与体育确定为支 柱领域，先从电视节目切入行业，在取得行业传媒的优势地 位以后，再进入娱乐与体育的产业开发。-最后一条当然还是远景。当前光线电视要做的是，把体育 内容装进娱乐的模子里，即把报道内容细分为信息资讯类、 人物欣赏类、现场展示类，走重视娱乐性的路线，将自己与 其他体育节目鲜明区别开来。从资讯类的体育界切入体 育领域后，再迅速向其他类别的体育节目扩展。-光线电视在娱乐类报道中已经尝足了

6、扩展的甜头。先后推 出的娱乐现场 、海外娱乐现场 、娱乐人物周刊 、音 乐电视风云榜系列节目同时运作，至少有 3 大好处：在广告经营方面，光线电视可以为客户提供多种广告组合套餐， 广告商可以有很多选择；在节目发行方面， 3 档节目每天播 出，电视台不能随便调整播出时间，保证播出稳定，很容易 令观众形成收视预期和习惯；在节目制作方面，一个大牌歌 星的采访内容至少能以不同报道角度进入娱乐现场 、娱 乐人物周刊和音乐电视风云榜 ，达到内容资源共享从 而降低成本。这样的播出平台对那些忙着赶场的明星颇具吸 引力，又省事又覆盖大量观众，明星们也乐于配合。而明星 频频眷顾也使得这个平台越来越权威，内容资源越

7、滚越大。-资源共享不仅限于内容。 在整个生产流程中， 策划、 创意、 制作、包装、发行是每个节目都必须涉及的环节，光线电视 从组织结构的设置上摈弃了传统电视台即便是同一频道的 不同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系，各生产环节同 时负责操作各档节目，变传统的节目、频道的事业部制为直 线职能制。这样，各个环节在同时运作不同节目的集中式生 产中得到磨练而有可能做到最好；规模化生产也能比较好地 解决质量均一的难题。-光线电视的组织结构基本依流程而定，对一个新节目来 说，首先要经过由 4 人组成的策划部，这 4 个人的职责就是 冒新点子；其次是市场部调研；项目被确认为新的发展方向 以后，市场部开始寻找

8、广告机会，这段时间一般要持续好几 个月；接下来是创意阶段，由策划部与总裁、副总裁、主编 组合成的创意班子拿具体栏目方案；其后是制作部将采集来 的素材做成样带；样带交给包装环节，由 9 人组成的“光线包装视听工作室”以统一的风格完成节目包装；样带出来以 后便是发行的跟进，例如体育界节目是 7 月 17 日正式 诞生的，发行部需要在 8 月底将节目送达最有广告价值的 21 个城市的电视台，而且体育界还可借用以前节目的网络 发行出去；与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作，媒 介部一方面与电视台广告部接洽，根据播放区域的不同制订 广告价格，并随着发行推进情况及时调整广告价格，另一方 面向负责制订串联

9、单的制作部门安排广告订单。- 制作体育界的念头始于去年，但实际的调研在今年 4 月展开。两个月后，节目进入实际操作期；一个月后， 体 育界问世。这样，一档新节目推出的全过程花费了 3 个月时间。而据一些有经验的电视制作人介绍，不算发行与广告 销售等环节，光是从栏目方案到拿出样带，电视台至少得 3 个月。 光线电视留给 体育界 先期推广的时间只有两个月， 他们希望到 9 月 15 日，光线电视有能力提供每日一期每期 30 分钟的体育界节目。-以上是新节目的操作模式。日常播出的节目制作按栏目分 为不同小组，小组人数根据节目采集量大小和复杂程度而 定，日播节目少则七八人，多了也只有十七八人，而周播节

10、 目只有五六人。之所以效率高，原因在于大部分环节是共享 的：各小组成员主要负责素材采集、文稿和前期编辑；前期 选题方面，由一个两人组成的艺人统筹组负责为所有节目提 供选题，即所谓的重要选题，再加上一线记者随时挖掘的线 索，足以保证节目选题的质量、数量和多样化；后期制作和 包装等一系列相对标准化的操作都有专门的部门担当；在质 量控制方面则有评审制度。-运作体系力量强大，李亦非说这才是国际传媒真正的武 功。与此同时，一本宣称“传媒力量优化生活，娱乐因素改 变经济”的书娱乐经济 （作者是传媒与娱乐研究专家 米切尔 J沃尔夫）已风靡中国。媒体工业化生产体系，是媒 体产品大规模生产从而撬动娱乐经济的前提

11、。- 这个时候，光线电视办公大厅上方悬挂的大字标语“对电视，我们有e.些新的做法”,意义非比寻常，尽管整个光线电 视的运作还有许多可推敲之处。- 从“以产定销”到“以销定产”-8 月，一档曾在全国 120 家电视台播放的电视节目网络 天下和观众说了再见。原因是节目的供应方光线电视 决定停止该节目的制作。王长田对这个在互联网最狂热时期 诞生的节目流星般划过的解释是：跟着行业犯了个错。-大环境的起伏肯定是原因。但其中一定也有决策的问题。王长田总结经验，生发出两点感慨：一是业务方向要依托产 业环境，背靠大树才好乘凉；二是业务拓展最好能与已有的 资源搭上关系。-因此，进入体育时的王长田要理性得多。首先

12、，他考虑的 是全方位广告平台。光线电视的系列娱乐节目观众群主要是 年轻女性，节目再精彩，也只能拉动日用消费类广告。而机 械、电子等更广阔的广告空间，他们就只能垂涎了。-经过广告分析确立节目方向之后，光线电视的发行部门开 始在各电视台调研和分析电视台节目编排规律和收视率，为 其体育节目寻找空间。-接下来才由制作部门做出 体育界样带。7 月 27 日的体 育界看片会上，到场的体育界明星和体育媒体人士对体 育界“娱乐化、明星化、故事化”的报道角度称赞有加。 尽管反响不错，调研还是没有停止。-市场部随后展开了分 3 部分进行的全方位调查： 一是观众， 了解他们对节目的需求程度；二是广告主，调查他们对这

13、样 一个栏目的广告投放热情；三是电视台，调查他们对该节目 的兴趣。调查结果反馈到制作和发行部门，制作部门能拿到翔实数据和分析来改进内容，负责销售的发行部门也有了数 据支持。-体育界的前期运作，已经和当初完全凭电视人和新闻 人对市场的感性认识和直觉决策的方式拉开了距离。通常电 视内容制造商一门心思靠节目质量的精雕细琢来打开销路、 争夺市场，是“以产定销”的生产方式，虽然在市场需求方 面不无探索（如收视率调查等） ，但思维方式的根本出发点 不是市场，而且操作方式粗糙，结果可信度低。光线电视要 走的是先找买家、 “以销定产”的传媒产品经营路子：新产 品诞生之前，先找人买单（广告） ，再通过调研寻找市

14、场需 求，然后才开工生产。-从娱乐节目到体育节目，光线电视最大的进步是经营模式 变了！生产方式的飞跃意味着光线电视已经走出了一般节目 制作公司“内容为王”的思维定势。对一个靠内容产品生存 的企业来说， “内容好”重要，还是“能让内容好的方式” 重要？“内容为王”产生出的是好的产品，而经营体系和机 制才是“内容为王”的保证。就像一个普通的企业，单靠一 个产品，好日子过不了多长；掌握了出好产品的方法，才可 能有持续的发展。-王长田比较得意于光线电视在这两年间完成了以产品为 导向到以市场为导向的转变。这也使得光线电视在民间电视 制作公司的群落中再次显得与众不同。据了解，类似的公司 仅北京就有 100

15、 多家。但是，这些公司的命运却各不相同。 有些与光线电视几乎同时诞生的民间电视制作公司，在被称 做“媒体投资年”的今年，却感到难以为继。据业内人士透 露，北京另一知名民间电视制作公司嘉实广告有限公司 的负责人封钢已经表示愿意与光线电视合并，并希望王长田 执掌新公司大印。而在两年前，嘉实广告与光线电视还被视 为民间电视制作两种不同模式的代表分别被媒体追踪。-王长田认为，民间电视制作公司未来的发展方向是节目辛 迪加（同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建 立的供销联合体，是一种企业联合体的形式，在国外娱乐传 媒业很普遍） ，专做内容的公司应该有较大的生存空间。目 前一些民间电视制作公司衰落

16、，最主要的原因在于，他们没 有把节目制作公司当作一个普通企业那样来经营。 “以销定 产”在初期是可行的，但随着竞争加剧，若没有生产方式的 变革，企业根本就长不大。- 品牌决定价值-尽管媒体比其他企业更有条件树立公司品牌，但在事业部 体制下，媒体通常很难形成整体形象，而且为自己的节目做 宣传也刚迈出了第一步。-但光线电视认定，一档或几档节目受追捧是远远不够的； 只有把品牌打响了，旗下出品的各档节目的价值才更容易被 承认。节目新锐时尚，风格独特，光线电视要让节目的风格 提升成为公司的形象，树立公司的品牌。-在这方面，光线电视可谓挖空心思。光线电视的公司标志是“e. ”于是在节目的话筒标、压角标等各

17、种包装上都有 “ e. 露脸，所有能用“e.替代的字眼如“一”、“意”等全部以“e. 标出。公司宗旨“对电视，我们有 e些不同的做法”也用了“ e. ”，极尽所能从视觉、听觉上强化“ e. ”的形象。光线电视还通过举办演艺活动提升品牌知名度，同时活动内容又可以 成为节目素材。-电视台的节目组要打响的是栏目名称，而内容制作公司希 望，扩大公司品牌的影响。去年年底，光线电视节目名称中 的“中国”、“世界”和“报道”等字眼被相关管理部门认为 属中央级电视媒体专门用语而被责令去掉，原先的中国娱 乐报道、中国网络报道变成了娱乐现场 、海外娱乐 现场、音乐电视风云榜和网络天下 ，但节目并没有 受到太大影响

18、，这与公司的品牌不无关系。-“ e代表光线电视的形象，在娱乐电视媒体中象征了权威。因此，当光线电视挺进体育领域时，体育圈人士的评价是： 能做好娱乐的媒体， 自然能做好体育。 而光线电视希望， “ e.标志不仅能代表一个新锐的娱乐媒体，也能成为时尚的代名 词，未来光线电视准备进行的相关娱乐、体育等产品开发也 会归拢于“ e. ”大旗下。-光线电视以其在娱乐圈中的号召力聚合了越来越多的娱乐资源，从而可能在娱乐产业的经营上找到发展空间。商业 演出、经纪人业务、音像制品等多种媒体平台的多方式经营 都在王长田的考虑之中，不过他只能一步一步来。现在王长 田正在积极进行创建演艺学校和娱乐研究院的可行性论证

19、工作。-王长田说，这是个无法直接衡量投入产出的项目。他希望 藉此积累资源、加强研发、扩大品牌影响力。王对娱乐研究 院的规划是，建立中国的娱乐博物馆、娱乐业资料库， “用于确立娱乐业的行业标准” ，从而设立光线电视具有权威性 的电影、 电视奖项， 将明星按照星级划分。 也许王的远景是：中国好莱坞的幕后操纵者。-光线电视在今年 4 月就曾尝试过有助于其 “树立行业标准” 的活动首次“音乐风云榜颁奖典礼” ，虽然还比不上维 亚康姆与中央电视台合办的 “ CCTV-MTV 音乐盛典” 的影响 力，但还是聚集了 150 多位内地和港台的明星大腕。光线电 视希望能将这样的音乐奖项搞成中国的格莱美权威并 令

20、参与者引以为荣。-公司重构？-光线电视很不愿意告诉别人它的收入，王长田也只是模糊 地说， 2000 年的收入是 1999 年的 10 倍， 2001 年上半年是 2000 年的 1.5 倍。光线电视今年拥有的广告时间按广告报价 折合达到 10 亿元。几番周折，记者才终于打探到光线电视 1999 年的收入约为 400 万元， 如此算来， 光线电视今年上半 年的广告收入应该不少于 6000 万元。这个数字基本得到该 公司人士的承认。-快速发展的光线电视不再满足于靠自我积累滚动发展。最 近，光线电视开始注意业内一些有特点的小公司，计划吃掉 小鱼，壮大自己。-光线电视并非没有发展的瓶颈。最明显的是公司

21、治理结构 和管理方面的问题。王长田在光线电视的股份为 80% 。有投资人建议说，光线电视当务之急是引进外部资金，规范公司 制度和法人治理结构，使之具备有更大作为的可能性。-王长田的反应是，投资人的说法也不一定全对，可以拣对 的听听。公司经过不断调整，目前管理上基本上没有太大问 题。但有意在国内资本市场上市的王长田也清楚地认识到， 公司下一步需要进行股份制改造。他自称“我需要一个胸襟”。所谓的胸襟是指，在利益重新划分之时，自己舍 得抛多少。不过，这也许不仅是胸襟问题。-现在，王长田已不再提做“中国的时代华纳”了。这说法 曾让业内人士讥讽为不自量力，是王穷其一生也不可能达到 的境界。但光线电视依然

22、沿着时代华纳划过的痕迹亦步亦 趋。王长田说： “看看国际上的娱乐传媒公司是怎么过来的， 光线电视自然就知道该怎么做。时代华纳是个跨媒体的公 司，我希望光线也能实现这样的结构。而且时代华纳既是世 界排名第一的娱乐集团，又是排名第一的传媒集团。娱乐与 传媒的结合就是光线的发展方向。 ”-在通往这个目标的路上，光线电视的摸索刚开了个头光线电视的成长性1999年，公司收入约 400 万元；2000年是 1999 年的 10 倍，收入约 4000 万元；2001年上半年的收入是 2000 年的 1.5 倍，约 6000 万元。 目前发行节目换来的广告时段 （指今年） 若按广告报价折合， 能达到 10 亿

23、元光线电视成本支出概况 娱乐节目直接成本（每期约 6 到 8 万元）； 海外娱乐现场 国外素材的购买费用； 人力成本（约 160 人，人均约 5000 元 /月）； 专业设备（去年以近百万元购得监播系统） ； 其他（器材、演播室、办公场所、办公日耗等） ； 为打造新节目体育界投入 2000 万元 中国电视节目制作三方势力 国有：电视台； 混合：挂靠一些国有机构、与民间资本混营，如赛迪影视； 民营：纯粹民营，最早以私人资本为主，大多由电视人下海 创立，而后一些看中这一领域赢利空间的广告公司和电视节 目发行商也向此领域拓展，今年的媒体投资热也带动了不少 风险资本的进入。由于政策限制，这些公司提供的节目至少 要在名义上和电视台合作。因此，也有不少电视台的制片人 另建班子，打着电视台的牌子做民间电视制作生意王长田， 36 岁，学新闻出身，曾为中华工商时报记 者。 1995 年进入北京电视台创办北京特快 ，其新锐风格 开始形成。 1998 年 10 月离开北京电视台，创办北京光线电 视策划研究中心，较早开始尝试“民间电视制作” 。 2000 年 11 月，改北京光线电视策划研究中心为北京光线电视传播有 限公司，自任总裁。其出品的以娱乐现场为代表的系列 节目成为娱乐报道方面的权威电视节目