医院绩效管理方案.docx

1、医院绩效管理方案医院绩效管理方案第一篇 管理办法 1第一章 总则 1第二章 考核的组织管理 2第三章 考核方法 4第四章 季度考核 11第五章 年度考核 22第六章 考核结果的应用 24第七章 申诉及其处理 27第八章 附则 31第二篇 实施细则 33第九章 科室目标设定表 35第十章 考核评分表 38一、科室负责人绩效考核表 38二、科室副职绩效考核表 45三、基层管理人员绩效考核表 51四、一般职工绩效考核表 57第三篇 附件 61附件一：XX医院工作态度考核打分对照表 61附件二：XX医院工作作风考核打分对照表 62附件三：XX医院周边绩效考核打分对照表 63附件四：XX医院管理绩效考核

2、打分对照表 64附件五：XX医院能力考核打分对照表 65第一篇 管理办法第一章 总则第一条 为提高*医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于*医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；5. 通过评价职

3、工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。第四条 考核原则1. 以提高职工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 职工培训；5. 荣誉的评比等。第二章 考核的组织管理第六条 考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：（一

4、） 负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作；（二） 负责考核申诉的最终裁定工作。第七条 绩效质询会绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成，承担以下职责：（一） 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）（二） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，为科室目标考核表打分；（三） 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；（四） 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成绩；（五） 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；（六） 根据年度绩效考核结果，对科室负责人

5、进行排序，给出年度绩效奖惩决定；（七） 负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。第八条 人事科职责作为考核工作组织执行机构，主要负责：（一） 负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；（三） 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（四） 负责各种绩效考核表格的发放和回收；（五） 通报医院职工季度/年度考核工作情况；（六） 协调、处理考核申诉的具体工作；（七） 组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；（八） 统计季度考核结果及年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依

6、据；（九） 建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 院长办公室职责作为科室目标设定的执行科室，主要负责：（一） 科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制订；（二） 根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；（三） 负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室目标绩效考核的参考和依据； 第一十条 各科室负责人职责（一） 负责本科室考核工作的整体组织及管理；（二）

7、负责组织制订本科室职工的考核指标；（三） 负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；（四） 组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；（五） 根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；（六） 负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报；（七） 负责处理本科室关于考核工作的申诉。第三章 考核方法第一十一条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月512日（遇节假日顺延）前完成，考

8、核结果在15日之前进行公布。第一十二条 考核主体考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。第一十三条 考核项考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。（一） 科室目标：指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为季度目标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。

9、科室目标包括：1、 财务目标，指体现医院价值创造的财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括：成本、利润率等2、 任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每个科室都有相对应的科室任务目标。3、 关键能力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等（二） 任务绩效：任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。（三） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性2. 责任心3. 纪律性（四） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所

10、具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：1. 人际交往能力2. 影响力 3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识学习能力（五） 管理协作： 指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：1. 周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。3. 工作作风：遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。第一十四条 考核项、考核周期、考核主体列表表3-1被考核人考核项考核周期指标设定人考核人科室负责人科室目标季度院长办公室绩效质询会工作态度季

11、度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员、所辖人员能力年度直接领导直接领导科室副职（有正主任）任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有具体分管业务的副主任）能力年度直接领导直接领导主治医师、护士长、组长任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理绩效季度直接领导直接下属能力年度直接领导直接领导一般职工任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导能力年度直接领导直接领导第一十五条 工作绩效目标的设立（一） 科室目标由院长办公室，根据医院当期经

12、营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；（二） 除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（三） 将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从绩效考核指标库中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（四） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。第一十六条 工作绩效目标设立的原则（一） 可控性：指标

13、能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有36个目标项为好；（三） 挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；（五） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第一十七条 考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由

14、不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。2、“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。第一十八条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依

15、据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第一十九条 考核结果排序考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。图1绩效考核结果强制分布图 A B C D E高 考核分数 低表32 绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人科室负责人强制比例8%-15%15%-20%其余15%-20%

16、8%-15%绩效质询会科室内员工科室负责人表33绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7170-6059考核系数1.21.00.90.80.6表3-4强制分布表（科室内员工少于或等于6人）等级排序人数ABCDE120-101100-9089-7079-6059-011211311141215131611211（一）科室负责人的排序科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。（二）科室内人员排序科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室

17、绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。对于当期评为A类的职工，科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。第二十条 绩效质询会绩效考核实施原则（一）科室负责人季度考核1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况，听

18、取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。第四章 季度考核第二十一条 调动新岗位的职工及岗位调整的职工，在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。第二十二条 医院全体职工均需

19、进行季度考核。第二十三条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见*医院薪酬管理制度）第二十四条 科室负责人季度绩效考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。（二）确定目标：1、 指标确定面谈：每年一月15日25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写科室目标总表（年度）、科室目标分表（季度）、并明确科室负责人工作态度绩效考核表、科室负责

20、人能力考核表、科室负责人年度绩效考核表、科室负责人季度绩效考核表中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事科备案。科室目标总表（年度）、科室目标分表（季度）还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。2、 管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订科室负责人管理绩效、工作作风考核表及科室负责人周边绩效、工作作风考核表，表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。3、 指标选择：对于易量化考核的内容采用35个

21、关键绩效指标进行考核（参见XX医院绩效考核指标库），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。4、 计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5、 若出现重大计划调整，须重新填写相应的科室目标总表（年度）及科室目标分表（季度），并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核结果在考核期结束后第一个月的512日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月512日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。

22、在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料，院办根据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及科室目标分表（季度），对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。科室负责人工作态度绩效考核表，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照XX医院工作态度打分对照表打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。科室负责人周边绩效、工作作风考核表，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照XX医院周边绩效打分对照表、XX医院工作作风

23、打分对照表打分。科室负责人管理绩效、工作作风考核表，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照XX医院管理绩效打分对照表、XX医院工作作风打分对照表打分。党委办公室组织管理岗负责收集科室负责人周边绩效、工作作风考核表、科室负责人管理绩效、工作作风考核表，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到科室负责人管理协作绩效考核表，登记后，交人事科。人事科业绩考核管理岗负责将科室目标分表（季度）、科室负责人工作态度绩效考核表、科室负责人管理协作绩效考核表的成绩汇总，分项登录到科室负责人季度绩效考核表，统计最终结果。绩效质询会根据科室

24、负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第十九条要求，进行强制排序。人事科将最终考核及排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。（四）科室目标的调整如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。图4-1科室负责人考核表设定流程第二十五条 科室副职季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。（二）确定绩效目标1、指标确定面谈：每年一月15日25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人

25、根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职个人年度工作计划等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写科室副职工作态度考核表、科室副职能力考核表，科室副职年度绩效考核表、科室副职季度绩效考核表。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订科室副职周边绩效、工作作风考核表及科室副职管理绩效、工作作风考核表，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其

26、直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。3、指标选择：对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见XX医院绩效考核指标库），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的科室副职年度绩效考核表、科室副职季度绩效考核表，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，

27、汇总考核结果在考核期结束后第一个月的512日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月512日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写科室副职季度绩效考核表中任务绩效指标各项得分。科室负责人对照XX医院工作态度打分对照表，对被考核人的科室副职工作态度考核表进行打分。科室副职周边绩效、工作作风考核表，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照XX医院周边绩效打分对照表、XX医院工作作风打分对照表打分。科室副职管理绩效、工作作风考核表（仅限有具体分管业务，有直

28、接下属的科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照XX医院管理绩效打分对照表、XX医院工作作风打分对照表打分。党委办公室组织管理岗负责收集科室副职周边绩效、工作作风考核表、科室副职管理绩效、工作作风考核表，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到科室副职管理协作绩效考核表，登记后，交到科室副职的直接领导处。科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入科室副职季度绩效考核表，将成绩汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成绩。科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。

29、图4-2科室副职考核表设定流程 第二十六条 基层管理人员季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。（二）确定绩效目标1、指标确定面谈：每年一月15日25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的个人年度工作计划，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写基层管理人员工作态度考核表、基层管理人员能力考核表、基层管理人员管理绩效考核表、明确基层管理人员年度绩效考核表、基层管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。2、指标选择：对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见XX医院绩效考核指标库），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的基层管理人员年度绩效考核表、基层管理人员季