某研究院绩效考核体系设计方案.docx

1、某研究院绩效考核体系设计方案某研究院绩效考核体系设计方案北京航空材料研究院绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零一年十一月 第一篇管理办法第一篇管理办法第一章第一章 总则总则第一条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。第二条 北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。第三条 考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3

2、.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升院的整体绩效。5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。第四条 考核原则1.以提高员工绩效为导向。2.定性与定量考核相结合。3.多角度考核。4.公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训第二章考核方法第二章考核方法第六条 工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以 35 条为好，可视具体情况增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求

3、接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条 工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第八条 考核周期考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于 7 月 1-15 日内完成，年底考核于次年元月 1-15 日内完成；年度考核于次年元月

4、 120 日完成。第九条 考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会职责由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1.最终考核结果的审批；2.中层管理人员考核等级的综合评定；3.员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1.对考核各项工作进行培训与指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降

5、、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；（三）组织部职责1.由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核；2.汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；3.中层干部考核结果的反馈；4.调查处理中层干部的考核申诉；5.建立中层管理人员 360 度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。（四）各部门负责人的职责 1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；5.指导属下员工收集整理考核信息；6.负责所属员工的考核评分；7.负责本部门员工考核等级的综合评定；8.负责所属员工的

6、考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；第一十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第一十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京航空材料研究院任务绩效考核指标。2.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作

7、精神的发挥。3.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性第一十二条 考核记录考核周期的期初，被考

8、核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第一十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。第一十四条 考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评

9、定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将最终考核结果反馈给相关被考核人。第一十五条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第一十六条 综合评定等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 2。表 2 综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定

10、义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（三）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表 3 综合评定等级比例限制表等级比例限制

11、人员类别优良中基本合格不合格评定人高层管理人员不大于20%不低于20%院长/书记中层管理人员不大于15%不低于15%考核管理委员会一般人员不大于 5%不低于20%部门负责人“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。第一十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系表 4 综合评定等级与得分系数对应表综合评定等级优良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3表 5 部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优

12、良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3 第三章第三章 年中考核年中考核第一十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；第一十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。年中考核流程见下图：第四章第四章 年度考核年度考核第二十一条 年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评

13、聘以及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。（二）对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。第二十二条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1.高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分%+个人能力考核得分%。2.中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分%+下半年考核综合得分%。（二）参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月 115 日对有关指标评分。

14、（三）年度考核评定于下一年度元月 115 日完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第二十三条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见北京航空材料研究院薪酬设计方案。依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结

15、果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见北京航空材料研究院薪酬设计方案详细说明。第二十四条 部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二）部门考核结果的用

16、途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配方案。具体参见北京航空材料研究院薪酬设计方案。第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理第二十五条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。第二十六条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十七条 申诉受理（一）人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客

17、观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件申诉流程图。附件：考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 表 5-2 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位

18、申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人 申诉日期 表 5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：经办人:备 注：第六章有关问题处理第六章有关问题处理第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统一平台上进行。第二十九条 一般员工考核由人力资源部负责。第三十条 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第七章第七章 附则附则第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十二条 本办法由人力资源部制

19、定、修改并负责解释。第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十四条 本办法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第二篇实施细则第八章第八章 考核评分表设计及填表说明考核评分表设计及填表说明一高管(副院级)：高级管理人员指所有副院级领导。1.考核维度：包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。不考核态度维度。考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。2.考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月 115日。3.考核主体：直接上级院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。同级其他副院

20、级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。直接下级各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。考核表格表 81-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名岗位 年度序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%任务绩效60%5%1沟通效果1.25%2工作分配1.25%绩效65%管理绩效5%3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人 签字：年 月 日备注：1、高层管理人员只进行年度考核表 81-2 高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名岗位年度指标权重要素ABC

21、D建立关系团队合作解决矛盾人际交往能力1%敏感性团队发展说服力能力10%素质能力10%影响力2%应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望领导能力2%责任管理口头沟通倾听沟通能力1%书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力2%解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和执行能力2%计划和组织考核人 签字：年 月 日备注：各大项的得分是各子项的均值表 81-3 高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名岗位年度副院级一：副院级二：副院级三：副院级四：副院级五：序号指标C周边绩效20%主动性4%响应时间4%解决问题时间4%信息反馈及时4%服务质量4%考核人 签

22、字：年 月 日备注：表 81-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名岗位评价序号指标权重ABCD1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%管理绩效5%4管理力度1.25%考核人 签字：年 月 日 考核统计表表 81-5 高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分1（%）绩效 90%任务绩效60%2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A11（1.25%）2（1.25%）3（1.25%）4（1.25%）管理绩效（5%5%）加权合计A2=B2=F2=A2+B21（4%）2（4%）3（4%）4

23、（4%）5（4%）周边绩效20%加权合计C3=F3=C3能力素质能力10%人际交往能力 1%影响力 2%领导能力2%沟通能力1%判断和决策能力2%计划和执行能力2%10%加权合计A4=F4=A4总分=F1+F2+F3+F4备注：二职能部门中层正职职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不同。（一）年中考核1.考核维度：包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2.考核周期：年中考核在 7 月 115 日完成。3.考核主体：直接上级副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。同级其他中层正

24、职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相互间的周边绩效考核。4.考核组织 人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。组织部协助。考核表格表 82-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%任务绩效70%5%1沟通效果2.5%绩效80%管理绩效2工作分配2.5%3下属发展2.5%10%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表 82-2 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年中）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位部门一：部门二：部门三：部门四：部门五

25、：序号指标CB主动性4%响应时间4%周边绩效20%解决问题时间4%信息反馈及时4%服务质量4%考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；3包括自我评价年中考核统计表表 82-3 中层管理人员正职考核统计表（年中）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分1（%）任务绩效70%2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A11（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）管理绩效10%加权合计A2=F2=A21（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）周边绩效20%加权合计C3=F3=C3半

26、年总分=F1+F2+F3备注：（二）年终考核1.考核维度：包括任务绩效、管理绩效、周边绩效，年中、年终考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。结合一集团文件精神，对作为长期指标的综合素质能力进行考核，在年度考核中一次使用，对于中层不考核专业知识能力；2.考核周期：元月 110 日完成综合素质能力考核。元月 115 日完成年中、年终数据的收集整理工作。元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。3.考核主体：直接上级副院级，对任务绩效、管理绩效和综合素质能力进行考核。同级其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相互

27、间的周边绩效考核。直接下级本职能部门副职及正职直接管理的一般管理人员。作为职能部门正职的下级，参与对职能部门正职管理绩效和综合素质能力的考核。4.考核组织 人力资源部协助，将年中、年终的任务绩效、管理绩效和周边绩效的得分转交组织部。组织部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。组织部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。考核表格表 82-4 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表(年终）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%任务绩效50%5%1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%绩效55%管

28、理绩效5%4管理力度1.25%考核人 签字：年 月 日表 82-5 中层管理人员正职管理绩效-直接下级考核评分表（年终）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位评价序号指标权重ABCD1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%管理绩效5%4管理力度1.25%考核人 签字：年 月 日表 82-6 中层管理人员正职周边绩效-同级考核评分表（年终）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：序号指标CB主动性4%响应时间4%解决问题时间4%信息反馈及时4%周边绩效20%服务质量4%考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考评主体为

29、与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；3包括自我评价表 82-7 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接上级评分表(年终)考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD建立关系团队合作解决矛盾人际交往能力1%敏感性团队发展说服力应变能力影响力1%影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望领导能力2%责任管理综合素质能力10%沟通1口头沟通倾听能力%书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力判断和决策能力1%决策能力准确性效率计划和执行能力2%计划和组织深入实际作风民主，听取不同意见公正公平，以身作则工作作风1%诚实守信身体状况兴趣爱好个人

30、修养敬业精神心理承受力能力进取精神探索欲望个人特征1%群众威信考核人 签字：年 月 日备注：组织部负责表 82-8 中层管理人员正职综合素质能力考核-直接下级评分表(年终)考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度指标权重要素ABCD建立关系团队合作解决矛盾人际交往能力1%敏感性团队发展说服力综合素质能力10%影响力1%应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望领导能力2%责任管理口头沟通倾听沟通能力1%书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力1%解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和执行能力2%计划和组织深入实际作风民主，听取不同意见公正公平，以身作则工作作风1%诚实守信身体状况

31、个人特征1%兴趣爱好个人修养敬业精神心理承受能力进取精神探索欲望群众威信考核人 签字：年 月 日备注：组织部负责年终考核统计表表 82-9 中层管理人员正职考核统计表（年终）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分1（%）任务绩效50%2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A11（1.25%）2（1.25%）3（1.25%）4（1.25%）管理绩效10%加权合计A2=B2=F2=A2+B21（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）周边绩效20%加权合计C3=F3=C3综合素质人际交往能力1%影响力 1%领导能力 2%沟通能力 1%判断和决策能力 1%计划和执行能力 2%工作

32、作风1%个人特征1%能力20%加权合计A4=B4F4=A4B4年终总分=F1+F2+F3+F4备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。年度综合考核评分统计表表 82-10中层管理人员正职考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分年度年中A1年终A2得分加权合计F1=A130%+A270%备注：三职能部门中层副职（一）年中考核1.考核维度：包括任务绩效、管理绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。2.考核周期：半年考核

33、分两次进行，半年考核的数据是年度考核的一部分。7 月 115 日完成年中考核。3.考核主体：直接上级职能部门正职，对任务绩效、管理绩效进行考核；4.考核组织 人力资源部负责年中任务绩效、管理绩效考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。组织部协助。考核表格表 83-1 中层管理人员副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%任务绩效80%5%1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%绩效100%管理绩效20%4管理力度5%考核人 签字：年 月 日年中考核统计表表 83-2 中层管理人员副职考核统计表（年中）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）80%加权合计A1=F1=A11（5%）2（5%）3（5%）4（5%）管理绩效20%加权合计A2=F2=A2半年总分=