麦肯锡中国石油天然气公司薪酬设计思路.ppt

1、建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值改善财务业绩提高技术水平执行整合及资本回报的战略主导中国市场世界一流石油公司注重过程强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进

2、的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向战略性薪酬制度战略性薪酬制度 集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成本营运成果营运成果要成功的落实人力资源及组织战略要成功的落实人力资源及组织战略要注意要注意战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进

3、的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向薪酬制度的原则国际通行做法薪酬制度的原则国际通行做法奖酬指导思想奖酬指导思想关键奖酬因素关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造职责、技能和个人表现来

4、决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值实施奖酬制度的关键因素国际通行做法实施奖酬制度的关键因素国际通行做法主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力绩效考核制度绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：A.卓越：5B.超越工作要求：15C.达到工作要求：60D.需要改进：20 密切观察：15 解雇：5建立职等框架重要的考量因素国际通行作法建立职等框架重要的考量因素国际通行作法职等结构职等结构职等与职责的连接职等与职责的连接宽职等 （从基层人员到总裁约有1012个职等）根据职责定

5、位市场职等设定固定薪资重要得考量因素设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法）国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等.）管理职：4专业及技术职：78ABCD市场市场市场薪酬区间年度 调薪P 90P50P 10能力评估在公司年资25年设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法国际通行作法上下两职等固定薪资的差距上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数

6、关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁（总裁/办事员）办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长（局长/办事员）办事员）变动奖金变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚：全薪的510（基层员工）全薪的1015（科级以上干部）全薪的1020（处级以上干部）中国：4.6倍 东北/东南亚：56倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：45倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100左右东北/东南亚：1113倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：1114倍调薪的依

7、据和准则国际通行作法调薪的依据和准则国际通行作法调薪根据调薪根据连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数绩效考核与标准基本工资的百分比8090901001001101101205A2016%12%6%15B16128460C1084220D0000假设调薪预算：8建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向奖惩

8、制度的原则中油现状奖惩制度的原则中油现状奖酬指导思想奖酬指导思想关键奖酬因素关键奖酬因素按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术实施奖酬制度的关键因素中油现状实施奖酬制度的关键因素中油现状主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力绩效考核制度绩效考核制度遵照公司规定，以维持内部公平各二级机关的考核员评估干部工作表现建立职等框架重要的考量因素中油现状建立职等框架重要的考量因素中油现状职等结构职等结构职等与职责的连接职等与职责的连接主要根据头衔和工龄，多重标准没有直接联系设定固定薪资重要得

9、考量因素设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状）中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员年资及生活津贴技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费管理人员：23专业技术人员：23操作人员：153*服务人员：133*在公司年资1530年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁（总裁/办事员）办事员）固定薪资：与外资公司内中国

10、员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长（局长/办事员）办事员）变动奖金变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的：1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）4.8倍调薪的依据和准则中油现状调薪的依据和准则中油现状调薪根据调薪根据连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据工资标准：无固定调薪政策个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每23年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）没有直接连接建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大

11、化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向中国石油的薪酬战略方向中国石油的薪酬战略方向方向方向战略战略业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩控制固定薪资的成长增加变动奖金的比例奖励高层主管的长期贡献集中影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作有竞争力并且有市场导向的薪酬水平“汰旧换新”奖励速度、弹性及创新建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 设计

12、原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接办法牛佳：牛佳：1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度实施新体系时间进程表实施新体系时间进程表方向方向战略战略批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表

13、现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月参照国际石油公司的最佳做法参照国际石油公司的最佳做法中油薪酬项目工作范围中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集当前中油职等系统的资料就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位收集外部可参考的固定和变动薪酬信息建立以技能为基础的岗位职等系统就每个职等设计新的薪酬总额划分每个职等薪酬的固定与变动因素设计股票期

14、权计划，扩大实施范围设计期权股权实施计划建立变动薪酬的奖励办法设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训牛佳：牛佳：调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题目前体系的主要问题 不能有效激励业绩中高层管理人员与股东利益没有直接关系基于工龄，不能强调技能重新设计的目标重新设计的目标1)引进国际标准的职能体系2)主要通过可变

15、部分大幅度增加员工薪酬总额3)强调业绩、业绩、业绩4)实施新体系引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（1）原）原则则目标目标基于职责和技能，而不是工龄与市场接轨，符合国际最优做法简明统一根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性国际标准的评级标准国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需

16、担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15151515151510实际运用国际标准职能体系实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域深入了解二级机关数个领域的理论与实物深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、预算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作