质量管理学第七章质量改进.ppt

1、第七章 质量改进主讲：周建平第一节 质量改进概述组织必须将质量改进确立为长期的、持续的过程，由最高管理者负责1、质量改进（也被称为突破）的含义ISO9000中质量改进是质量管理活动的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。朱兰认为：质量改进是有组织地取得的良性改变；前所未有的绩效水平的实现。良性改变包括：（1）改进产品特性，增加顾客满意，通过质量计划活动实现（2）降低缺陷，减少浪费和消除顾客不满，通过纠正措施方法实现第一节 质量改进概述2、质量改进的特点：a 质量改进不同于质量控制质量控制只是满足质量要求，是维持，而不是突破 b 质量改进是以项目的方式实施的启动改进项目，组建团队，资源支持，依据

2、工作流程，运用改进工具和技术实施改进c 质量改进是普遍适用的最初是制造业，后服务业、生产过程、其他业务活动，政府、教育、医疗机构等适用于硬件，也适用于软件适用于财务、产品研发、市场营销 第一节 质量改进概述d质量改进是无止境的因为：顾客需求无止境、人的创造性无极限、人总是能找到更好的方法e质量改进是有成本的建立改进制度，动员资源需要成本培训员工参与改进团队工作、使用改进工具要成本诊断慢性浪费的原因并治疗需要成本f质量改进的成果主要来自于关键的少数项目插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123第一节 质量改进概述3、质量改进的意义质量改

3、进最早从20世纪60年代的日本开始，使日本成为经济超级大国的主要原因。a 质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证b 质量改进是企业不断满足顾客要求的需要c 质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段 第一节 质量改进概述4、质量改进的对策a 在所有层次的经营计划中都设立质量改进的目标b 建立实施改进的过程，并且设立专门的实施机构c 树立广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程d 包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训e 对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动f 建立评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况g 包括高层经理

4、在内的各级经理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审h 对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段i 修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩第二节 质量改进的组织实施1、质量改进阻力的类型(来源)：准确识别存在的阻力并采取相应措施是取得质量改进成功的重要前提a 错误认识质量越高成本越高成本中有质量保证成本和不符合成本（方向变动）质量保证成本如检验、测量、维护、售后服务等不符合成本如报废、返工、返修等成本b 既得利益集团质量改进势必使组织及机构调整、职责权限重新划分 c 习惯和惰性通过沟通明确质量改进的重要第二节 质量改进的组织实施2、高层管理者的赞同与参与高层管理者的亲自参与对于实现持续高

5、速的质量改进是不可或缺的。高层管理者在质量改进中的角色a 参加质量委员会 b 批准质量愿景和质量方针 c 批准主要的质量目标d 建立质量改进的基本框架 e 提供资源 f 评审进展情况g 表彰认可 h 修改薪酬制度第二节 质量改进的组织实施3、质量改进的正规化和制度化（1）建立正规化的质量改进推进机构第一层：建立质量管理委员会是质量改进的第一步第二层：建立项目团队最高质量委员会的职责：a 确立质量方针 b 确立质量改进的目标 c 对主要情况的估计d 制定选择项目的程序 e 制定实施项目的程序 f 为项目团队提供支持g 建立衡量进展情况的方法 h 进行评审 i 对团队进行褒奖j.修改薪酬制度以反映

6、出持续的质量改进所必需的变化 第二节 质量改进的组织实施（2）质量改进的制度化方法：a把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中b使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分c将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中d修改考核和薪酬制度，其中要包括质量改进绩效的指标，并给予一定的权重e营造鼓励质量改进的文化氛围 第三节 质量改进的工作流程1项目的提案与选择：项目的提案、项目的选择、项目的使命陈述（1）项目提案 提案来自组织所有层次来源：正式的数据系统 专题研究，如顾客调查、员工调查、审 核、评价、与竞争对手的质量对比 顾客反映 现场报告 质量对社会的影响 管理层 普通员工：是大量提案的源

7、泉，鼓励他们提出质量改进提案和参与改进活动调动普通员工提案：鼓励员工提出改进建议、进行专访、头脑风暴法第三节 质量改进的工作流程（2）项目的选择由质量管理委员会授权秘书机构，一般是质量部门担任筛选的准则：必要性可行性可能的改进效果成果的可衡量性变革的可能阻力筛选的结果：提出一个排出优先次序的推荐项目清单（3）项目的使命陈述 编写、公布其意义：定义了所期望的最终结果 使命被补充到每一个团队成员的职位说明书中，有利于明确的责任 确立了项目的正当性 授予团队成员以权力第三节 质量改进的工作流程2建立项目团队质量改进项目团队由6-8人组成，负责诊断过程和治疗过程基本责任：实施所委派的使命并遵循通用的改

8、进程序建议修订使命陈述开发需要的测量方法向要了解情况的部门和人员通告进展情况和成果第三节 质量改进的工作流程3诊断过程：分析症状推测原因方法：头脑风暴法、名义小组法提出原因用因果图分析原因的相互关系验证推测并确定原因验证方法：事实验证、流程图、过程能力分析、过程分解、关联研究、实验设计第三节 质量改进的工作流程4治疗过程：备选方案的选择：在实际条件下的测试和验证：克服阻力实施变革：5建立控制，巩固成果：效果评价方法：排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等在新水平上控制第四节 六西格玛管理最热门的质量改进方法、产生于摩托罗拉1988年获得美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖公式：百万机会缺陷

9、数（DPMO）=单位缺陷数(DPU)/百万个出错机会如，生产100万个产品最多3.4个废品 重复100万次某过程最多3.4次出错第四节 六西格玛管理实现六西格玛目标的六步法：a明确你所提供的产品服务是什么b明确你的顾客是谁?他们的需要是什么c为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么d明确你的过程 e纠正过程中的错误、杜绝无用功f对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行第四节 六西格玛管理六西格玛管理循环图也称MAIC循环P187图7.4DMAIC循环包括（前5步）对问题的确立(Define),和（第6步）对问题的量化及数据信息的收集(Measure),对问题的分析(Analy

10、ze),解决问题和提高质量(Improve),以及对系统的完善与控制(Control).第四节 六西格玛管理成功实施六西格玛的关键原则：a高层管理者的承诺b与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合能否与公司战略整合是六西格玛成败的关键c过程思维过程是六西格玛的必要先决条件和关键活动 d确保收益第四节 六西格玛管理e多层次的、深入现场的领导GE中多层次的领导有：倡导者：六西格玛中的关键业务大黑带：质量领导，负责战略、指导、部署以及结果黑带：六西格玛专家，负责跨职能的改进团队和工作项目绿带：质量活动领导，数据分析和培训 f培训g不断强化和奖励第四节 六西格玛管理实施六西格玛的支持性工具：

11、a基础统计工具：统计思想、假设检验、相关回归分析 b高级统计工具：实验设计、方差分析、多重回归 c产品设计和可靠性d测量 e过程控制 f过程改进g实施和团队第五节 其他的质量改进方法戴明环(PDCA循环)的四个阶段：a计划plan:了解现状、描述过程b实施do：行动方案的验证和实施c学习(检查)check：评级结果、记录教训、决定进一步改进d行动action：使改进标准化（转化成制度规范）P191图7.5第五节 其他的质量改进方法“突破”朱兰定义为组织通过改进实现前所未有的绩效水平。朱兰质量改进程序：（突破次序）a提出证据 b项目认可 c建立突破的组织（项目团队）d诊断过程：数据收集、整理、分

12、析 e治疗过程：f保持成果：第五节 其他的质量改进方法克劳斯比质量改进程序：a管理承诺 b质量改进团队 c质量测量 d质量成本的评价 e质量意识 f纠正措施g建立零缺陷项目的特别委员会 h管理者培训 i零缺陷日 j设定目标 k消除错误的原因l认可 m质量委员会 n重新开始 第五节 其他的质量改进方法戴明、朱兰和克劳斯比的方法比较：戴明环更简单易懂、重视对措施的检验朱兰同戴明相同注重项目层次，但更注重整个组织层次上的问题、用专门的工具和技术来实施克劳斯比：注重全公司范围的项目，更注重激励和行为改变重点内容简答：1、质量改进的特点和对策2、质量改进的组织实施（质量改进的阻力、高层管理者的赞同和参与、质量改进的制度化）3、六西格玛管理的六步法和实施六西格玛管理的关键论述：质量改进的工作流程