绩效管理培训(集团公司)PPT(价值2万一天内训课用).ppt

1、绩效管理培训课程内容课程内容1.绩效管理推进的前提条件；2.绩效指标体系的建设3.绩效辅导与绩效跟踪4.绩效考核的工具和技术5.绩效面谈的步骤和技巧6.绩效考核绩果应用的法则0.10.1请看一组数字，大家有什么感受请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命42岁中国的企业平均寿命3.5岁其中:集团企业平均寿命7.2岁中小企业平均寿命2.9岁0.2问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？0.3问题分析1、世界500强企业都是绩效管理

2、的典范2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。HEWITT 2009 HEWITT 2009 统计统计有有绩效管理系效管理系统无无绩效管理系效管理系统销售售额增增长率率2.1%1.1%净资产回回报率率10.2%4.4%股股东回回报率率7.9%0.0%0.4企业的本质企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理0.5解决办法厘清绩效意识平衡绩效体系Hold住KPI绩效管理推进的前提条件绩效管理推进的前提条件第一章1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题，所以，

3、公司张总经理决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物力，却没有发挥其应有的作用。请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团认为绩效管理是人力资源部的事情把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具绩效管理只看重结果不注

4、重改进1.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程绩效管理要平衡参与方利益点绩效管理是完成目标而不是处罚员工1.4解决方案明确绩效管理四个环节明确参与三方的收益点明确参与方的工作职责1.4.11.4.1绩效管理的PDCAPDCA循环绩效计划绩效计划1、战略目标明确2、制定部门工作目标3、制定个人工作目标绩效考核绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、考核结果奖励绩效反馈绩效反馈1、确定部门工作目标2、确定个人工作目标3、明确改进方向绩效实施绩效实施1、观察、记录与总结2、持续沟通3、指导与反馈绩效管理绩效管理绩效管理的功能1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘员工方向的指挥棒战略分解

5、的铁锒头企业文化的风向标1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处n改进部门的整体绩效n提高部门管理的有效性n不断提高上下沟通的有效性1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处n明确员工对企业的贡献n提供参与目标设定的机会n能够给员工一个公正的说法n给员工一种成就感n帮助员工提高技能n帮助员工形成自身的职业发展请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是什么?分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导分管领导人力资源经理人力资源经理直线经理直线经理总体指导和协调分管部门的绩效管理工作作好分管部门经理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效面谈受理分管部门基层员工的绩效考核申

6、诉参与公司绩效体系的制定与修改建立绩效管理系统为参与绩效管理者进行培训指导监督和平衡绩效管理的实施参与员工职业生涯规划设定目标、分解目标为员工提供绩效反馈面谈与评估参与规划员工职业发展向人力资源反馈改变意见绩效指标体系的建设第二章2.12.1案例讨论案例讨论 某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货，客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，

7、他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问题。财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。请讨论请讨论:为什么部门业绩突出为什么部门业绩突出,公司战略没有实现公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么造成这一现象的根本原因是什么?2.2问题分析部门指标与公司战略

8、脱节指标横向不协同部门指标没有抓住关键2.3KPI的本质上接战略，下接绩效是将员工行为接向战略目标的牵引机2.4解决办法：KPI的三字经平：平衡计分卡准：QQTC精：80/202.4.1平:三个维度战略解码法QQTC法组织协同法2022/11/51 1、战略解码法（平衡积分卡）战略解码法（平衡积分卡）学习成长学习成长开发员工技能开发员工技能沟通公司战略发展信息沟通公司战略发展信息与员工发展挂钩与员工发展挂钩提高工作效率与质量提高工作效率与质量了解细分市了解细分市场需求场需求开发新业务开发新业务对客户需求变化对客户需求变化反应敏锐反应敏锐对问题回复迅速，对问题回复迅速，处理快捷、合理处理快捷、合

9、理增强客户对公司服务产品信心增强客户对公司服务产品信心提高客户满意度提高客户满意度扩大收入来源扩大收入来源提高利润率提高利润率创造价值创造价值内部运营内部运营客户客户财务财务案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：1、出勤率。2、违章记录。请讨论：为什么司机不愿意出车？案例：某车队的绩效考核Q-数量：工作量Q-质量：工作质量T-时间：工作效率C-成本：成本节省2 2、价值价值平衡平衡法法：QQTCQQTC3、横向协同法部部门1部部门2部部门1部部门2将纵栏中部门对横栏中部门的需求

10、与期望填入对应的表格分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系2.4.2准:三种方法产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法1 1、产出倒推法产出倒推法确定KPI倒推源因素界定产出例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量运价应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏2 2、罗列筛选法罗列筛选法罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项目2选取KPIKPI1KPI2界定产出缺陷分析原因，找出缺陷因素将导致缺陷因素列入KPI3 3、缺陷分析法缺陷分析法现场演练现场演练:请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?2.3精:四项原则战略支撑原则重点突出原则80/20原则抓大放小

11、原则考核标准参考依据：参照行业标准参考历史数据考量公司战略依照市场规律（小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇）淡季与旺季指标的确定当期指标与累计指标相结合月度考核与年度考核相结合2.4 2.4 考核标准的平衡考核标准的平衡2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标达成基本指标：不扣工资挑战指标：挑战极限可能达成的指标超过基本指标：递进式奖励绩效辅导与绩效跟踪第三章3.13.1案例讨论：小张的辞职信黄总，您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少

12、个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙

13、的时候离开。请思考：小张离开的原因是什么？如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？3.2问题分析绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导下属盲目工作，事后才知道解决办法下属主动沟通，领导不理采3.3绩效辅导的本质过程决定结果绩效管理就是沟通我们的日常管理，就是绩效沟通绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。3.4解决的办法建立日常的绩效沟通机制关键时刻必须沟通成功和失败都要沟通n工作的进展如何？n工作状态如何？n工作中哪些方面进展顺利？为什么？n工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？n绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？n需要哪些

14、帮助和支持？n管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.4.1绩效沟通的内容3.4.2绩效辅导的方法o绩效效辅导辅导时机p正在学习新技能时；p正在从事一项新的任务时；p被安排参与一项大的或重要项目时；p面临崭新的职业发展机会时；p未能按照标准完成任务时；p弄不清工作的重要性时；p刚结束培训学习时n注意事项注意事项p对员工信任；p对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；p当员工绩效表现出色时也应辅导；p将传授和启发相结合；p给员工独立工作的机会；p注重提升员工的能力角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理

15、经验，市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。绩效考核的工具和技术第四章 罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。由于营业的扩展，已

16、盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。4.14.1案例案例 罗芸与老马的绩效管理分歧罗芸与老马的绩效管理分歧罗芸与老马的绩效管理分歧罗芸与老马的绩效管理分歧请思考罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？4.2问题分析：绩效考核