管理学案例分析题如何做.ppt

1、案例分析题解答1.1.案例分析题特点分析案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案

2、例分析题的高分并不是一件很容易的事。案例分析题旨在测试考生对现实中出现的问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例于现实生活，是对实际问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。案例分析题的基本特点：1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次

3、分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。3、按一定的步骤解答。1.2.案例分析题的解题步骤及注意事项 1、解题步骤（1）先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。（2）认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是哪一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（3）确立答题的整体框架阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系

4、统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。（4）问题解答1.2.案例分析题的解题步骤及注意事项 案例分析题的回答宜分为三部分：1）明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2）针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。3）在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而

5、不必就事论事。案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。1.2.案例分析题的解题步骤及注意事项 2、注意事项1）不能仅对案例最后的要求进行回答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体

6、工整，便于识别。3）控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。1.3.以实例详解解答技巧与判分点评 案例 王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了

7、沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况

8、有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？1、评分标准：一类卷 90以上分数 思路清晰，切中问题要害，有自己的见解二类卷 70以上分属 思路清晰，切中问题要害三类卷 3060%分数 基本切中问题四类卷 30以下 偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加12分。2、例题解答与判分点评（1）回答一：这主要属于领导中的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大力度，要有新的机制。判分点评：3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对

9、答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。2、例题解答与判分点评（2）、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。2）建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。3）建立企业的目标与计划。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4）企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在公司，这多少会影响交流。王鸣应该加强

10、内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判分点评：判分点评：7分分 本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。分。2、例题解答与判分点评（33）回答三）回答三王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：为步入良性循环，我建议：11）制订）制订公司战略公司战略公司

11、战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。明确组织目标。22）制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度）制订公司的

12、规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。效分配合理布局。33）充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时）充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。也要有进有退，必要时进行公司股东改组。2、例题解答与判分点评4）切实解决公司员工的实

13、际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。判分点评：9分 本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：“王鸣公司遇到的问题

14、，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细论述；一般之“点”，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分。1、李刚的困惑李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了

15、妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目

16、前的困惑心境做一个分析。2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。2）要吸引和激励处于这种需要的员工，必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名“准企业家”或“内企业家”。公司的组织设计公