管理学原理课件chap17.ppt

1、Chapter 17控制的基础118-学习目标学习目标v你应该能够:定义控制描述三种控制方法解释控制为何重要描述控制过程区分三种不同类型的控制 218-学习目标学习目标(续续)v你应该能够:描述一个有效的控制系统的特性讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素解释三个当代问题工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴力如何影响控制 318-什么是控制什么是控制?v控制对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何 市场控制市场控制-强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法 常用于产品或服务非常明确或确

2、定 市场竞争激烈 评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比 418-什么是控制什么是控制?(续续)v控制官僚控制官僚控制-强调组织的权威 依靠管理规章、制度、过程及政策 依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制 小集团控制小集团控制-员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节 基于个体和群体（或小集团）来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法 在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现518-控制为何重要控制为何重要?v是管理职能环节中最后的一环 控制活动提供了回到计划的关键联系管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法 v管理者需要向员工授权 害怕下属如果犯错误而由他来

3、承担 提供信息并反馈员工的工作表现 618-结构结构人力资源管理人力资源管理组织组织计划计划控制链控制链标准标准衡量衡量比较比较行动行动控制控制目标目标目的目的战略战略计划计划计划计划激励激励领导领导沟通沟通个人与团队行为个人与团队行为领导领导718-控制过程控制过程818-控制过程控制过程v背景控制过程可以划分为三个步骤 假定行动的标准总是存在的 特定目标是在计划的过程中产生的 v衡量如何衡量如何衡量个人的观察个人的观察-获得最深入的第一手资料 走动管理(MBWA)缺点 -受个人偏见的局限 耗费大量时间 承受贸然闯入的嫌疑 918-控制过程控制过程(续续)v衡量(续)如何衡量如何衡量(续)统

4、计报告统计报告-清楚有效地显示各种数据之间的关系 缺点-只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据 忽略了其他许多重要因素 口头汇报口头汇报-各种会议或电话交谈 虚拟环境中工作的组织来说，可能最好方法 信息技术使口头汇报很容易录制下来 缺点-信息是经过过滤了的 1018-控制过程控制过程(续续)如何衡量如何衡量(续)书面报告书面报告-比口头汇报的形式更精确和全面 更易于分类存档和查找 必须综合地使用这四种信息 1118-v衡量什么衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题 有一些控制标准是在任何管理环境中都可运用的:员工的满意程度以及出勤率等 将支出费用控制在预算之内 控制系统都必须承认管理者之间的多样

5、性 有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的 许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作 当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法 控制过程控制过程(续续)1218-控制过程控制过程(续续)v比较用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差 确定可以接受的偏差范围-如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意 1318-确定可接受的波动范围确定可接受的波动范围可接受上限标准可接受下限绩效测量可接受的波动范围tt+1t+2t+3t+4t+5期限(t)1418-东部分销商东部分销商7月份销售数据月份销售数据品牌品牌HeinekenMolsonIrish AmberVic

6、toria BitterLabattsCoronaAmstel LightDos EquisTecate总箱数标准标准*1,075 630 800 620 540 160 225 80 170 4,300实际实际*913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464超出超出(欠缺欠缺)*(162)4 112 2 132 (20)(5)(15)116 164*百箱1518-控制过程控制过程(续续)v采取管理行动改进实际工作改进实际工作-如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动 直接纠正行动直接纠正行动-立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上 彻底纠正

7、行动彻底纠正行动-首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生 再从产生偏差的地方开始进行纠正行动 修订标准修订标准-偏差有可能来自不现实的标准 是标准值得注意，而不是工作表现 把标准降低，可能会引起更多麻烦 1618-控制过程中的管理决策控制过程中的管理决策目标标准比较标准与实际绩效衡量实际绩效修订标准什么也不做什么也不做判断波动的原因校正绩效达到标准了吗？波动可以接受吗？标准可以接受吗？否否否否否否是是是是是是目标标准比较标准与实际绩效衡量实际绩效修订标准什么也不做什么也不做判断波动的原因校正绩效达到标准了吗？波动可以接受吗？标准可以接受吗？否否否否否否是是是是是是1718-控制的类型

8、控制的类型v前馈控制避免预期出现的问题 是最渴望采取的控制类型 需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的 v同期控制发生在活动进行之中的控制 在发生重大损失之前及时纠正问题 最常见的同期控制方式是直接视察 1818-v反馈控制控制作用发生在行动之后 浪费或损失就已经造成了 最常用的控制类型 在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段 反馈控制在两个方面较优 为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 可以增强员工的积极性 控制过程控制过程(续续)1918-控制的类型控制的类型输入输入输出输出处理处理预期出现的问题预期出现的问题前馈控制前馈控制纠正发生后的问题纠正发生后的问题反馈

9、控制反馈控制纠正发生的问题纠正发生的问题同期控制同期控制2018-灵活性灵活性有效的控制系统的特性有效的控制系统的特性战略地位战略地位可理解性可理解性合理的标准合理的标准有效的控制系统有效的控制系统及时性及时性多重标准多重标准纠正行为纠正行为准确性准确性经济性经济性强调例外强调例外2118-控制中的权变因素控制中的权变因素2218-v针对文化差异调整控制 控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大 差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行动 在技术发达国家，更多地使用间接控制手段 在技术欠发达的国家，更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制 一些国家的法律对管理者在采取什么样的纠正行为时会有一些约

10、束 用以控制的数据在不同国家不具有可比性 对管理者的意义对管理者的意义 2318-v工作场所隐私 员工们可以读你的电子邮件听你的电话，通过计算机监视你的工作，储存和检查计算机文件，以及在员工澡堂或更衣室监视你 监视员工在做什么是防止:在网上浏览休闲 为家庭或朋友买礼物 机密的泄漏联邦电子通信隐私法案联邦电子通信隐私法案-1986禁止未经授权的电子通信窃听 这并非意味着在工作场所进行的电子监视违法 当代控制问题当代控制问题2418-当代控制问题当代控制问题(续续)v工作场所隐私(续)许多公司都开始实行工作场所监视政策 制定清晰明确的计算机使用规定 告诉员工使用的计算机随时都会受到监视 提供明确具

11、体的原则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法 2518-工作场所监视工作场所监视电话跟踪电话跟踪 39%39%储存和检查员工电子邮件储存和检查员工电子邮件 27%27%储存和检查计算机文件储存和检查计算机文件 21%21%计算机登录时间和键盘输入计算机登录时间和键盘输入 15%15%记录和检查电话对话记录和检查电话对话 11%11%储存和检查声音邮件储存和检查声音邮件 6%6%2618-当代控制问题当代控制问题(续续)v员工偷窃指任何未经允许将公司财产拿出作为员工个人使用的行为 在各类组织中都是越来越严重的为题不同的解释原因产业保安人员-由于松懈的控制和有利的环境造成了偷窃的机会 犯

12、罪学家 -由于财务方面的压力（或恶习造成的压力 医疗心理学家-由于他们认为，他们所做的一切都是正确和适当的行为，都是合理的 2718-阻止或减少员工偷窃与欺诈的控制方法阻止或减少员工偷窃与欺诈的控制方法仔细进行雇用前审查仔细进行雇用前审查 尊重员工的尊严尊重员工的尊严 当偷窃或欺诈发生后确保员当偷窃或欺诈发生后确保员工都知晓工都知晓不点名，但让不点名，但让人们知道这是不能接受的人们知道这是不能接受的 建立专门关于偷窃和建立专门关于偷窃和欺诈的规章和纪律欺诈的规章和纪律 开诚布公地交流偷窃的开诚布公地交流偷窃的代价代价 让专业调查人员进行调查让专业调查人员进行调查 让员工参与规章的制让员工参与规

13、章的制定定 定期让员工知道他们防定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功止偷窃和欺诈的成功 重新设计控制方法重新设计控制方法 对员工进行规章的教对员工进行规章的教育和培训育和培训 如果条件允许使用摄像如果条件允许使用摄像监视器监视器 评价组织的文化和管理者与评价组织的文化和管理者与员工的关系员工的关系 让专家检查内部安全让专家检查内部安全控制措施控制措施 在计算机、电话、电子在计算机、电话、电子邮件上安装邮件上安装“锁定锁定”选选项使用公司热线报告事项使用公司热线报告事故树立良好典范故树立良好典范 前馈前馈同期同期反馈反馈2818-当代控制问题当代控制问题(续续)v工作场所暴力 形成工作场所暴力

14、的因素包括:员工是由TNC（时间、数字、危机）来驱使工作的快速和不可预测的变化引起的不稳定性和不确定性折磨着员工管理者沟通时采用过分放肆、恩赐、暴躁、过分消极等有害的交流方式；工作场所过度的取笑戏弄或找替罪羊独裁领导以严厉、穷兵黩武方式对待员工。员工不允许提出疑问、参与决策或建立工作团队很少采取或根本没有绩效反馈的顽固态度；只管数量；以咆哮、恐吓和回避的态度处理冲突对管理者和员工在规章、程序、培训机会等方面施行双重标准由于缺乏机制或只有敌对方来解决问题而造成悬而未决的冤情。由于长期存在的规章、以前的工会条约或不愿意解决问题而使一些失职的个人受到保护或忽视。Prentice Hall,20021

15、8-292918-当代控制问题当代控制问题(续续)v工作场所暴力(续)形成工作场所暴力的因素包括(续)受情绪激动困扰的员工由于管理者的不情愿而使他们得不到帮助。没有机会做其他事情或没有新同事加入而造成单调乏味的工作。有故障及不安全的设备或缺乏培训使工人不能高效率及有效地工作。灾难性的工作环境，如温度、空气质量、重复动作、过度拥挤的空间、噪声水平、加班时间过长等等。为使成本最小化，工作负担过重也不另外招募工人，从而导致工作条件等具有潜在危险。由于个人暴力或漫骂的历史使组织具有暴力文化；有暴力或爆发典型存在；容忍工作时间饮酒或滥用毒品 Prentice Hall,200218-303018-工作场所暴力工作场所暴力目睹喊叫或漫骂目睹喊叫或漫骂 42%42%自己对同事喊叫自己对同事喊叫 29%29%为与工作有关的事情哭泣为与工作有关的事情哭泣 23%23%看见有人故意毁坏机器或家具看见有人故意毁坏机器或家具 14%14%亲眼看见有人在工作场所打架亲眼看见有人在工作场所打架 10%10%击打同事击打同事 2%2%3118-