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2、，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。基本含义：1。管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目标;4。需要动员和配置有效资源;5。具有基本职能；6。是一种社会实践活动。二、管理的特点（一）管理具有两重性1.管理的一般性和特殊性（生产力属性和生产关系属性）。2.管理的科学性和艺术性。（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）（二）目标性1.组织的共同目标;2.目标具有大小层次性；3.具有时间跨度；4。多元价值性（盈利、地位等）（三)组织性。组织是管理的核心要素 （四)创新性第二节 管理职能与类型一、管理职能(最早系统并明确分析管理职能

3、的是法国管理学家亨利.法约尔.法约尔：计划 组织 协调 指挥 控制孔茨： 计划 组织 人员配备 指导和领导 控制古利克:计划 组织 人事 沟通 协调 指挥 控制（一）计划（做什么）:活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。(二）组织(怎么做）：设计组织；人员配备；组织变革。三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视.三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。(一)公共管理:以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。特点：1。以公共利益为实现目标。管理公共性事

4、务、供给公共产品(有形：国防、公共道路、桥梁、公共工程设施；无形：法律、规章制度、政策、意识形态）2.以公共组织为依托。政府、公共组织（事业单位；公共服务性中介组织）3。是公共权力运用过程。公共权利来源于全体人民的政治权利 4。具有独占性(一种公共服务、产品由一个部门承担)5。接受公众监督。（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的经济组织,以企业法人身份活动注重个体利益.特点：1.目标单一即盈利;2.企业管理具有竞争性；3。典型的经济理性；4。权力来源于生产资料所有权及委托经营权。第三节 管理者职责与技能一、角色类型角色：人际关系、信息传递、决策制定层次：高层、中层、低层管理者。领

5、域分类：综合管理人员、专业管理人员(如人事、销售）二、具备技能（一)技术职能.使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力.（二）人际技能.沟通协调能力。（三）概念技能。概括洞察决策判断能力。 不同层次的管理者对这三个技能的要求程度会有区别，人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。第四节 管理环境一、环境对组织的影响为组织生存发展提供想的机会；又对生存环境造成某种不利威胁。二、环境三大类：（一）一般或宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面.(二）具体或微观环境：（三）组织内部环境：三、环境变动与管理模式的选择（一）组织环境的变动性：不确定性：主要是经济，社会环境的不确定性 复杂

6、性（二）管理模式的类型：直线管理系统： 环境简单且确定科层系统:复杂但相对确定的环境直线-参谋系统: 环境的不确定 矩阵系统： 直接处理不确定性和复杂性第五节 管理理论的发展一、国内外早期的管理思想（一）国外。古巴比伦汉穆拉比大法典；到中世纪,管理实践和管理思想都有了很大发展 希腊 色诺芬-劳动分工 古罗马 简历层次分明的中央集权国家，集权和分权相结合的连续授权制度 中世纪：威尼斯兵工厂 马基埃维利王子四项领导者原则（二）中国1、儒家.核心“仁义礼智信” 孔子“仁者爱人”； 孟子“以和为贵”； 性善论荀子“争则乱，乱则穷性恶论2、道家。老子“无为而治”（核心）3、法家。核心：法治 韩非子“立法

7、为教 法的有效性,术与势配合； 孙子兵法(计划、组织指挥、对人的激励，赏罚有度）4、商家。范蠡“积著之理”(供需)；白圭“治生之学”（核心：乐观时变。预测、趋时“人弃我取，人取我与”）（三）产业革命后1、亚当斯密 ： 国富论 劳动分工2、罗伯特欧文： 主张对人力资源进行投资，人际关系和行为管理理论先河3、亨利普尔 : 强调管理专业化的要求二、古典管理理论：（一）科学管理理论1、泰勒 “科学管理之父2、内容:作业管理（制定作业方法、培训工人、差别计件工资制度） 组织管理（分类计划职能和执行职能、职能工长制、管理上实行例外原则）3、局限：单纯的“经济人”视角；忽视人的集体行为；不重视人群社会的因素

8、；仅仅解决了个别具体工作的作业效率问题(二）古典组织理论1、法约尔的一般管理理论。现代经营管理之父 “跳板原则”(横向沟通)2、韦伯的行政组织体系理论。组织管理之父 组织活动要通过职务或职位管理而不是个人的地位来管理。三、人际管理理论和社会系统理论(一)人际关系理论1、“霍桑效应”：对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩2、梅奥：工人是“社会人”;企业中存在“非正式组织”；提高工人满足度；霍桑效应（二）社会系统理论（巴纳德经理的职能）1、组织是一个协作系统2、组织存在的条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）3、管理者的权威来自下级的认可四、现代管理理论1、管理过程学派。孔茨（管理

9、是一个让他人捅自己一起去实现既定目标的过程）2、行为科学学派.研究尊重人、满足人的需要 马斯洛，赫茨伯格3、社会技术系统学派。特里斯特（管理者确保社会协作系统与技术系统的相互协调)4、决策理论学派。西蒙（决策是管理的关键）5、系统管理理论学派。卡斯特(组织有许多子系统构成，也是社会大系统中的子系统）6、管理科学学派.伯法(管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性）7、权变管理理论。卢桑斯(强调环境对管理的作用）8、经验或案例学派。戴尔五、当代管理理论的新发展 (一）目标管理理论。德鲁克管理的实践中提出。步骤：制定，实施，评价 1 新型的管理制度 2 以人为中心 3 新型的责任制（二

10、)全面质量管理理论。菲根堡姆全面质量管理 核心：全面。整体过程，整个方面，全员参与（三)绩效管理理论.关键业绩指标法；平衡记分卡法。 以员工为中心的干预活动 绩效计划;管理绩效；绩效考核;奖励绩效（四）知识管理理论第二章 决策第一节 决策概述一、决策的含义与特征1决策是决策者为了达到某种决策目的,运用科学的理论、方法和手段。制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施,直到目标实现.简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程.从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。 2 决策的特征：目标性,可行性，选择性,

11、满意性，过程性，动态性 目满可选过动二、决策的分类与原则（一）分类1.按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策。2。按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。4.按参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策此外,按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策； 根据所要解决问题性质,原始/追踪决策； 时间长短：长期/中期/短期决策； 决策者的层次:高层/中层/基层决策; 思维方法:经验/推理决策； 可选方案数量:开关式/旋钮式决策。（二）决策原则：满系性欲比反效满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、

12、比较优选原则、反馈原则、效益原则。三、决策基本步骤1.问题发现和诊断；2.确定目标；决策的基本前提3。拟定备选方案;4。分析方案5.选择方案四、决策主要方法（P39）(一）确定型决策方法-盈亏平衡点法根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析,用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损.（二）风险型决策方法决策树法面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计客观概率和主观概率。（三）不确定型决策方法出现的概率不清楚时，包括保守法（悲观、小中取大)、冒险法（乐观、大中取大）、折中法。第二节 预测与决策一、含义:即立足于过去

13、和现在,预计和推测事物发展的未来。预测与决策关系：1。预测的发展首先来自于决策的需要，目标是为决策提供合理的依据；2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。预测程序:1.预定预测目标；2。收集和分析有关资料；3.选择预测方法；4.评价预测结果;5。编写预测报告。二、预测的主要方法 按预测本身的性质分,可以将预测分为定性方法和定量方法。（一）定性预测法，也称定性判断法1。专家调查法（专家个人调查法、专家会议调查法)2。德尔菲法：根据系统的程序,采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,反复征询修改，得出较一致的看法，作

14、为预测结果。（二)定量预测法，又称分析计算法或统计预测法1.时间序列法.将一经济变量如历史销售数据按时间顺序排列延伸预计未来变化趋势。2。因果预测法.根据历史资料,找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。第三节 决策与心理一、决策中常见心理效应心理效应多表现为认识事物的偏见,具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。心理效应包括：光环效应（晕轮效应）;首因效应(先头效应）;近因效应；从众效应；定型效应;反衬效应;投射效应；还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。二、决策中的心理压力（一）心理压力的表现形式：趋避冲突：想达到某个目标又不想付出某种代价,两者又不能同时实现而内心矛

15、盾的情况双趋冲突：两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理双避冲突：两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理(二）逆反心理:受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰1超限反应。机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。2自我价值保护逆反.劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。（三）心理压力持续时间1惊恐阶段:压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。2抗拒阶段:心理慢慢平静，逐渐适应。3力竭阶段:如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽,出现沮丧、无助、绝望情绪。（四）影响心理压力的因素1。实现决策目标的难易

16、程度;2。问题复杂程度；3。决策后果对决策者个人的利害关系；4。决策风险的大小；5.时间压力大小；6。决策如达不到目标回旋余地的大小；7。决策目标的多少及相互冲突程度；8。决策环境变化程度;9.决策者经验多少；10。群体决策中责任的分散程度.第四节 群体决策一、群体决策的含义及其利弊含义：又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。包括领导群体决策和群体参与决策。优点：1。提供完整的信息；2。产生更多的方案;3。增加决策可接受性；4。提高决策合法性。缺点：1。消耗时间长;2。不能避免少数人统治；3.屈从压力；4。责任不清。头脑风暴法。奥斯本提出二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与

17、决策影响决策.优点：1.员工感受到自己是受重视的；2。员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息.3员工会把决策当作自己的切身责任；4.员工会培养自己的远景能力;5。决策推动工作。缺点:每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同,则积极性大小不同，事不关己.要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。三、群体决策中基本择案规则择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。基本择案规则：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定(最高等级者定夺）。孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选方案依次排列打分，高者胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个方案投一票正多胜出）第五节 计划的编制

18、一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。二、计划的类型和作用（一）计划类型长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；（职能空间)战略计划和战术计划;（时间长短及范围广狭的综合性成都）具体性计划和指导性计划；（内容的明确性标准）程序型计划和非程序型计划.(二）计划的作用与意义1。计划是一种协调过程；2.计划可减小不确定性;3。可以减少重叠性和浪费性活动；4。计划设立目标和标准以便进行控制。三、计划的编制程序：估量机会设定目标确定计划前提条件拟定备选方案评价备选方案拟定备用计划或者应急计

19、划拟定派生计划编制预算。四、滚动计划法滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划,并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。第三章 组织第一节 组织概述一、组织的概念和特征1、组织有静态和动态之分。静态的组织是指在一定的环境中,两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位；动态意义上的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位,确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为

20、或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。2、组织特征:目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；木圆子活够了活动的协作性；结构的系统性。二、组织的类型按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。按灵活性和适应性程度，机械式组织(官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。三、组织的功能 整凝服管激组织具有：整合（核心功能)、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节 组织设计一、组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。五个原则：目标一致，分工协作,精简高效,权责对等，动态

21、适应原则。部分金权重影响组织设计的四个因素：环境、战略、技术和组织结构二、组织设计的内容1、职能分析（企业部门化的具体化)与职位的分析（确定职位类型和数目,是合理分工和明确责任的基础）;2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析设计；（幅度，上级的下属人员的数量;层次,授权级别的数量）4、决策系统的设计；决策代表西蒙5、横向协调和联系的设计；(法约尔跳板，强化横向协作)6、组织行为规范的设计;（规章制度、道德准则）7、控制系统的设计；(控制主体、对象、流程、方法、制度、世纪、设备、技术）8、组织变革与组织发展的规划。（当今世界组织管理的主题)第三节 组织结构一、常见组织结构类型1.直线

22、型组织结构：每个管理人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权. 应用于小型组织或现场作业管理2.职能型组织结构：也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。 实际管理工作中很少应用3。直线-职能参谋型：取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。 对中小型组织比较适用4.事业部制组织机构：指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式. 适用于产品品类多，销售范围广的大型企业,例如跨国企业5。矩阵组织结构：把按职能划分的部门同按项目或者任务划分的小组结

23、合成矩阵的一种组织结构形式。 适用于需要集中各方面专业人员参加完成的项目或任务6。虚拟网络型组织结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型. 适用于自身投资少，业务不稳定，管理信息系统发达的中小型组织二、组织结构的发展趋势1.组织结构扁平化。管理幅度扩大、管理层次减少趋势,利于信息传递。2.虚拟化。仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。3.网络化。联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化.4.柔性化。不设置固定的和正式的组织结构。通过柔性化可实现组织集权化和分权化的统一，稳定化与变革性的统一5.多元化.根据具体环境和目标构建不同类型组织结构

24、。6.结构分立化。大组织里分出若干小组织。第四节 人员配备一、人员配备1、含义：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动.2、配备过程:根据内外环境制定组织目标和过程；确定管理人员数量、类型；招聘选拔培训，业绩考评。3、配备原则:经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。-人因经量是处二、管理人员选聘（一）选聘标准 正道也决生殖创1。较高政治素质；2.良好道德品质;3.相应业务知识水平;4。良好决策能力；5.较强的执行能力；6。富于创新精神；7。健康身心素质（二)选聘程序1。制定选聘计划；2。

25、进行职务分析；3。发布招聘信息；4.搜集相关信息;5。测试与筛选；6.正式聘用人员三、管理人员考评：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五方面予以考评。四、组织人员培训 (一）人员培训作用 1 激发组织人员积极性 2 培养组织人员的团队意识 3 提高个人素质,发挥个人潜能，承担更多责任 4提高组织效益 5 增强组织核心竞争力 （二)组织人员培训内容 1 态度培训 2 技能培训 3 应知应会的知识第五节 组织文化一、组织文化的概念和特征组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的,为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动

26、中的反映.组织文化的特性:无形性；实践性；独特性;传承性；可塑性（无实可独传）。二、组织文化的结构与类型1结构 ：物质层文化：（表层)组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品宣传册等.制度层文化：(中间)一般制度,特殊制度，组织风俗如典礼仪式等。精神层文化：（核心和灵魂）组织最高目标、哲学,道德,精神,风气，宗旨2、类型：河野义弘的组织文化类型 -活力型，独裁活力型,官僚型，僵化型，独裁僵化型 迪尔和肯尼迪的组织文化类型-强人文化；拼命干，尽情玩；赌博文化；过程文化 科特尔和赫斯科特的组织文化类型-强力型；策略合理型；灵活适应型三、组织文化的功能导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。（导凝辐约激）四

27、、组织文化内容1、显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为.2、隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。美学意识、组织心理、管理思维方式等。五、组织文化的塑造 1 选择合适的组织价值观标准 2 强化人员认同3 提炼定格4 巩固落实 5 在发展中不断丰富和完善第六节 组织的变革与创新一 组织的变革 1 含义：组织为适应内外部环境及条件的变化,对组织的目标，结构及组成要素等适时而有效的进行的根本性重构或再设计 Lewin 三阶段:解冻,变革行动,再冻结 2 组织变革的动因：环境中不确定因素的增加 领导层的忧患意识 科技的飞速发展 3 组织变革的类型：综合性变革结构性

28、变革：系统层次，中间层次,组织基层技术主导型变革 以人为中心的变革 以任务为基础的变革二 组织创新的路径 1 战略先导型组织创新 2 技术诱导型组织创新；最大特点是源自组织内部产品结构的变化 3 市场压力型组织创新；动力主要来自市场竞争压力第四章 领导第一节 领导和领导者一、领导及领导者的含义1、作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程.而领导者就是实施这种行为的人.2、领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员,他们对自己主管部门或单位负责.管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自

29、然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然,有效的管理者也是有效的领导者。二、领导的构成要素权力或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化领导者的基础性权力：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权。发奖抢个转原则：合法、公正、民主、例外 合力证明三、领导艺术领导艺术与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、实施标准、活动方式和实际效果不同。四、领导者素质1、领导者素质,是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估.2、领导者素质特征：综合性、时代性、动态性、层次性(概念、人际、技

30、能）-综实层动。3、管理史上有代表性的素质理论（1）英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。（2）斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：5种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。4种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。16种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。6种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。9种社交特征,如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等.（3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的10个条件,颇具代表性.这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。4、公共管理部门领导者的基本素质：政治素质；业务素质；身体素质；心理素质。第二节 领导理论一、领导行为和领导风格理论1、领导风格四分图理论 斯托根梯和沙特尔;领导行为的结构维度和关怀维度结构维度：为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀维度:领导者新人和尊重下属的观点和情感的程度。2、管理方格论 罗伯特 布莱克和简 穆顿;1.1贫乏型；9.1任务型;1。9乡村俱乐部型；5。5中庸型；9.9团队型3、领导风格