第7章项目组织管理.ppt

1、第七章 项目组织管理学习目标理解项目管理组织模式的内容。掌握组织模式和组织结构的内涵。熟悉各种项目组织结构的优缺点。掌握项目组织结构设计的技能。第一节 项目组织的概述项目失败的原因分析13%22%11%16%4%34%技术问题管理问题人员问题不清晰的目标其他组织问题 著名的Standish Group公司对1994年以来的技术项目情况作了调查研究，结果显示：46的信息技术项目超出了预算并且已过期；28的信息技术项目完全失败。另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24的项目能被成功地完成。组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold

2、Koontz 为什么需要组织？目标约束委托组织人员 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY

3、)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 组织过程工作划分工作归类形成组织结构组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册组织统一的两面静态的组织（组织结构）怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作影响管

4、理幅度和层次的因素有哪些影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境什么是项目组织 项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目组织的特点项目组织的一次性。项目组织的这个特点源于项目的一次性特点。项目组织与项目一样，都有一个生命周期，所以项目组织也有一个建立、发展和解散的过程

5、，具有一次性。具有明显的柔性。与柔性对应的是刚性，刚性很好理解，刚性就是“不能改变”的意思。这里的柔性是指组织的伸缩性强、具有较强的易变性。项目组织没有明显的组织边界，项目组织内的利益相关者之间的关系是一种契约关系，正是这种契约关系使得项目的组织形式和用人机制更加灵活，所以说项目组织具有明显的柔性。注重协调和沟通。由于项目具有较高的不确定性，或者叫做风险性，充分的协调和沟通是规避风险的有效手段。因此项目组织特别强调协调和沟通的重要性。项目管理组织模式的内容垂直项目管理模式 项目决策委员会审批与变更控制委员会项目管理办公室(PMO)项目部项目管理办公室的职能 开发支持 协调 控制项目评审与变更控

6、制委员会的职能 项目评审变更审批冲突处理项目决策委员会的职责项目立项批准；项目经理的任命和罢免；审批项目管理手册的修订；处理项目的重大问题；听取PMO和项目评审与变更控制委员会的工作汇报。第二节 项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项

7、目协调评价优点：有利于企业技术水平的提升。资源利用的灵活性与低成本。有利于从整体协调企业活动。缺点：协调困难。项目组成员责任淡化。项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调评价优点：目标明确，统一指挥。有利于项目控制。有利于培养全面型人才。缺点：机构重复及资源的闲置。不利于技术水平的提升。不稳定性。弱矩阵式组织形式执行主管

8、Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Funct

9、ional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目

10、管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组

11、织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何利用非正式组织？项目经理与项目团队项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分

12、配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建

13、设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来合格项目经理的基本要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验合格项目经理的基本要求商务项目管理 技术高级管理人才需要怎样的必备素质新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。敏锐的洞察能力。国际交流更加频繁，竞争更加

14、激烈，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御风险。灵敏的应变能力。新形势下，对领导方式和作风有新要求，能否在短时间在观念、作风上转变和适应是对其应变能力的巨大考验。丰富的想像能力。它是必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大量的信息和知识；想象力可以开拓思维方法及观察的视野。想象力在某种程度上可以带动创造性和创新能力。出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物能够像装甲坦克一般用低沉的音调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。

15、成功的战地指挥家。感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是在无形中提高企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观 说服与交流能力。公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有愈来愈高的游说能力。在节奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺乏动力和发展的源泉 尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而

16、要努力了解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。项目团队(Project Team)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目团队的发展阶段组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合