第1章人事测评概论.ppt

1、人事测评李莉萍案例1：从人才招聘会回来，人力资源部王经理看着桌上那推积如山的简历有些发愁。公司这次要招聘8名新员工，却收集了五六百份简历。粗粗地翻了几份简历，每个人都将自己描绘得十分出色，从简历上实在很难挑出谁是真正合适的人才。然而，若要逐一面试，那人力资源部所有的人都来做这项工作也得忙一个星期。采取何种方式才能既便捷又高效地从这批应聘者中选拔出合格的优秀人才呢？王经理感到十分困惑。案例2：20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员，人均支出培训费3万美元。可是，一年后一半人跳槽，4年后只剩下1000人了。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险的过程中，一次又一次

2、地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁.塞里格曼。教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。情绪乐观者往往不怕失败。而情绪不乐观者在失败面前垂头丧气，束手无策。在塞里格曼教授的帮助下，该公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试并对测试结果进行了追踪调查。一些人没有通过入围资格甄别测试但却以“超级乐观主义者”的好成绩通过了乐观程度测试。追踪调查表明，取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得普遍出色。与“一般悲观主义者”相比较，他们第一年的推销额高出21%，第二

3、年高出57%。自此以后，通过塞里格曼教授的“乐观测试”变成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。人才素质测评与选拔的缘起为什么要实行人才兴企战略?(美国三富,资本累积,100年;石油资源,50年,人才资源,10年;知识经济是人才经济,产品质量与市场竞争的背后是人才竞争.)兴企战略的实现靠什么?人才人才从哪里来?人才选拔选拔不够靠什么人才开发（人才培养）人才选拔与开发靠什么?人才测评主要内容人事测评概论人事测评原理人事测评指标体系的构建心理测验面试评价中心技术其他方法人事测评的质量分析（信度、效度）人事测评报告第一章第一章 人事测评概论人事测评概论人事测评的含义人事测评的分类人事测评的目的、作

4、用人事测评的发展第一节人事测评的含义及类型一、人事测评的含义几个相关概念1、人事和人事管理人事：“人”与“事”之间的关系量上的对应质上的对应人事管理：对人事关系的管理在“知人”和“识事”的基础上，根据“因事择人”的原则，实现人事相宜。2、测评（assessment)即测量和评价（Measurementandevaluation）测量是用数字或符号对人的特点进行描述，测量是用数字或符号对人的特点进行描述，而不论其价值的大小而不论其价值的大小评价是依据定量描述或直觉经验来确定某种特评价是依据定量描述或直觉经验来确定某种特点的价值。评价是一种价值判断点的价值。评价是一种价值判断3、人事测评（人事测评

5、（personnel assessment)简义：对人与事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价。定义：定义：指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出数量的表征值或价值判断。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。1）测评：测包括测评者的“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。包括测验、测试、探测与观测。评即评论、评价、评定。3、人事测评（、人事测评（personnel assessment)简义：对人与事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价。定义：指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领

6、域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出数量的表征值或价值判断。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。1）测评：测包括测评者的“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。包括测验、测试、探测与观测。评即评论、评价、评定。2）测评主体：个体或集体；他人或自我；上级、同级或下级3）科学的方法：如主题统觉、聚类分析、抽样统计等4）主要活动领域：指个人生活与工作的主要场所5）素质测评目标体系：指有内在联系的一系列素质测评目标。（多维）6）“引发”与“推断”指测评者的“归纳”、“概括”或“抽象”，既是主观的又是客观的。何为“素质”？1，素质的概念字典上：素即本色、白色；质指性质

7、、本质；素质指事物本来的性质和特点。心理学：指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点。将素质定义为个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。素质的构成（德、才、学、识、体）素质身体素质心理素质体质体力精力智能素质品德素质认知素质其他个性素质（性格、气质、兴趣等）素质素质身体素质身体素质心理素质心理素质体格：生理体格：生理/解剖指标解剖指标人格：认知人格：认知/情感情感/意志特征意志特征 工作知识：基础工作知识：基础/专业基础专业基础/专业知识专业知识（三分法素质结构图）（三分法素质结构图）健康：抗疾病能力健康：抗疾病能力能力：一般能力：一般/特殊特殊/创造能力创造能力 价值观：动机价值观

8、：动机/态度态度/兴趣兴趣/价值观价值观 知识素质知识素质社会化知识：直接经验社会化知识：直接经验/基础基础/工具知工具知识识3、人事测评（personnelassessment)简义：对人与事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价。定义：在人事管理领域里应用专门手段和工具，依据科学的测量和评价原理，针对特定的人事管理目的（招聘、安置、考核、晋升、培训等），对人的素质进行多方面系统的测量和评价，进而为人事管理、开发提供可靠的参考依据。第二节人事测评的主要类型1，按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评。2，按测评标准划分：无目标测评（述职、小结）

9、、常模参照测评（晋升、招聘）与效标参照测评（驾照）。3，按测评时间划分：日常测评、单元测评、期中测评和期末测评、定期测评和不定期测评。4，按测评结果划分：分数测评、评语测评、等级测评与符号测评。5，按测评主体划分：自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评与下级测评。6，按测评客体划分：领导干部测评、管理人员测评、员工测评等。7，按测评内容划分：智力测评、人格测评、职业兴趣测评、动机测评和工作绩效测评。8，按测评方法划分：纸笔测评、投射测验与行为模拟和观察类测评，情景模拟的综合类测评等。9，按测评实施的范围划分：个体测评与团体测评。一、选拔性测评一、选拔性测评1，定义：一种以选

10、拔优秀人员为目的的素质测评。2，特点：区分性：相对性测评刚性：标准严格(59-60分）客观性：数量化选择性：选择关键指标等级性：有等级才能取舍3，操作流程分析合格求职者之间的素质差异及表征从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标以具体指标界定所选定的主要特征与标志选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值按测评规则区分求职者报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据第二节主要类型二、配置性测评1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。2，特点：针对性：以所配置的职位要求为依据。客观性：标准要客观。严格性：不能降格以求，也不可拔

11、高使用。准备性：是对职位适应性预测。3，操作流程进行工作分析确定任职资格要求分析任职资格要求，制定录用标准选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值按测评结果筛选合格者合格者职位数合格者职位数选拔性测评案例：案例：不同岗位的素质要求商品售货员 生产工人行政助理规划与组织能力技术熟练书面交流能力敏感性检修故障的能力合作精神承受压力的坚韧性工作高标准 敏感性对细节的注意力有计划地工作工作高标准诚实主动性行政管理能力口头交流能力承受压力的坚韧性行政公文回忆能力安全工作主动性学习能力第二节主要类型三、开发性测评1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。2，特点：勘探性：

12、对人力资源状态带有调查性质。配合性：与素质开发相配合，为开发服务。促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。3，操作流程收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延寻找揭示每种类型的显标志与潜标志拟定测评规则按测评规则测评针对测评结果提出开发建议第二节主要类型四、诊断性测评1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。2，特点：全面精细：否则找不到问题。寻根究底：否则找不准问题。结果不公开：仅供参考。系统性：发现问题、分析原因、提出对策。3，操作流程明确所要了解的问题与原因分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志选择适当方法寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志自

13、我测评报告内部特征信息周围人报告外部特征信息专家依据有关特征信息对问题作出系统深入的分析与判断对所查明的问题与情况作出报告并提出矫正意见与方案第二节主要类型五、考核性测评（鉴定性测评）1，定义：以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。2，特点：鉴定性：是对考核人的素质状况的证明现时性：表明考核人的现有素质价值与功用概括性：是对素质的总结性评价权威性：必须具有较高的信度与效度3，操作流程明确被鉴定对象与内容确定达到测评目标要求的事实依据，制定测评细则讲解测评细则与测评要求自我测评群众测评知情人测评专家测评，提供事实报告素质测评结果第三节人事测评的目的、作用和意义一、为什么要

14、测评？一、为什么要测评工作特性工作特性个人特点（个别差异）个人特点（个别差异）“面目仅半尺，竟无一人肖面目仅半尺，竟无一人肖”；“人心不同，恰如其面人心不同，恰如其面”人与工作的匹配（人适其事，事宜人与工作的匹配（人适其事，事宜其人）其人）是否需要测评（效用）？是否需要测评（效用）？素质测评的经济价值在哪里？在同等的条件下，不同员工的的工作成果并不相同；员工在工作效率上并不相等；有的岗位，好员工的工作效率是差员工的5倍；有的岗位两者差不多。就一般情况来看，好员工的工作效率总体上是差员工的2倍；好员工与差员工相比，其经济价值总体上是所有员工平均收入的80-140%；施乐公司曾对500名销售人员和

15、经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元。美国电话电报公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。小资料：飞行员的代价有人说，飞行员是用黄金堆起来的，此话一点不假。一般而言，培养一名飞行员的费用相当于和一个人的体重差不多的黄金。近来有资料报道，在我国，培养一名具有四种气象条件下作战能力的歼七飞行员，所需费用为1070万元人民币；培养一名歼八飞行员，所需费用为1530万元人民币；而培养一名苏-27飞行员，所需费用高达5000万元人民币。大多数国家在选拔飞行员时都要对其进行心理测试。未经测评的飞行员合格率不足

16、1/3，有的甚至不足1/5，而在测评选拔之后的合格率能达1/2或更高。如此，每培养45名合格的飞行员就可节省一吨的黄金。国外人才测评技术的应用频率国外人才测评技术的应用频率人力资源开发的各个领域人力资源开发的各个领域 人才测评技术的运用频率人才测评技术的运用频率最终的选拔决策最终的选拔决策 83%提升提升 76%职业发展职业发展 67%职业咨询职业咨询 66%成功计划成功计划 47%最初的应聘筛选最初的应聘筛选 42%人员安置咨询人员安置咨询 30%二、人事测评的作用（一）评定（二）诊断反馈（三）预测二、人事测评的作用（一）评定认识作用激励与强化作用导向作用二、人事测评的作用（二）诊断反馈咨询作用反馈作用调节与控制作用二、人事测评的作用（三）预测过去的行为能较好地预测未来的绩效选拔作用三、人事测评的意义有助于组织人力资源配置的科学化有助于人力资源开发有助于人力资源的优化管理案例与讨论案例与讨论某跨国公司的招聘与选拔某跨国公司的招聘与选拔CR公司是一家大型跨国企业，是研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合本企业个性的经理和技术