第10章绩效管理.ppt

1、第十章第十章 绩效管理绩效管理 绩效考核的涵义绩效考核的涵义绩效考核的涵义绩效考核的涵义绩效考核，又称人事评估、绩效评估、员工考核等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做对员工的工作做对员工的工作做对员工的工作做系统的评价系统的评价系统的评价系统的评价，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其揭示员工工作的有效性及其揭示员工工作的有效性及其揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能未来工作的潜能未来工作的潜能未来工作的潜能，从而使员工本身、企业乃至社会都受益。传统人事考核和现代绩效考核的比较传统人事考核和现代绩效考核的比较 当前绩效考核的动向和趋势当前绩

2、效考核的动向和趋势 “能力开发取向型能力开发取向型”取代取代“记分查核型记分查核型”“双向沟通型双向沟通型”取代取代“主管中心型主管中心型”“工作绩效基准工作绩效基准”取代取代“综合抽象基准综合抽象基准”“重视软体型重视软体型”取代取代“硬体中心型硬体中心型”“多面评价多面评价”取代取代“纵向评价纵向评价”“能力开发取向型能力开发取向型”取代取代“记分查核型记分查核型”过去过去的评估考核在内容设计上，具有“由现在断定过去由现在断定过去”以进行以进行考评的色彩考评的色彩。但今后的主流则是今后的主流则是“由现状看将来由现状看将来”的前瞻性做法的前瞻性做法。由于员工技能和潜力成为关注重点，因此考核方

3、面就更加重视向前看的“能力开发”法，即技能的掌握和运用。考评不仅成为对员工进行的考察记分，更重要的是成为了开发技能的辅助手段。近年来，许多绩优企业在这方面的倾向更加明确，他们大都采用了划时代的“职能开发考核职能开发考核”和和“业务考核业务考核”双管齐下的制度双管齐下的制度。为了进一步活用并加强制度的功能，更作成“职能开发计划表职能开发计划表”并引入并引入“面谈指导制度面谈指导制度”和和“绩效改进制度绩效改进制度”，从而有系统地进行人力资源的发掘和开发工作。“双向沟通型双向沟通型”取代取代“主管中心型主管中心型”以往的评估考核管理，其考核基准大都不向当事人公开，因此当事人对于公司到底是期望自己在

4、执行职务上有何种表现，以及主管是用什么尺度来考核自己的工作表现和能力一概不知，这是一种明显的以主管为中心的单向考核以主管为中心的单向考核。而在新的趋势下，公司总要以某种形式将考核的结果告知本人，也就是“考核结果的反馈考核结果的反馈”。“双向沟通型双向沟通型”的考核的考核，迫使负责考核的主管必须学会“面谈指导”的能力，而且要力求考核内容的详实、公正与立论有据，并努力建立与被考核者之间开诚布公的人际关系。“工作绩效基准工作绩效基准”取代取代“综合抽象基准综合抽象基准”过去的绩效考核往往是以“人”为中心，从而演变成总括性的、抽象性的考核结果总括性的、抽象性的考核结果而倍受指责。既然评估考核是要评定员

5、工执行职务的现状，就应该根据以注重工作表现和绩效为中心的具体评定以注重工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。因此，今后的考核目标应朝此方向推展。“重视软体型重视软体型”取代取代“硬体中心型硬体中心型”考核的“硬体”指的是考核的规定、考核基准、考核表格等有形的书面作业；硬体部分是属于人力资源管理人员职责范围，只要具有若干专门知识和资料就能在短时间内制作出来。考核的“软体”指的是考核方法、技术、专门知识、考评重点、考评的内容统一等无形的一面。软体方面就很难在较短时间内形成，而是需要长期的积累。过去我们只要看到某公司人力资源管理的相关规定齐备，就认定该公司的人力考核制度非常不错，而给予

6、好的评价。然而人力资源管理的真谛却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，并避免评分宽度不一，从而达到公平公正，这才是关键。“多面评价多面评价”取代取代“纵向评价纵向评价”以往的考核主要局限在直接上级对下属的考核，是一种上下线的评价，是一种纵向评价。多方位的考核或全方位的考核。绩效考核的原则绩效考核的原则 透明原则，减少考核的神秘感透明原则，减少考核的神秘感客观公正的原则客观公正的原则定性与定量的结合定性与定量的结合可行性与实用性可行性与实用性多层次、全方位考核的原则多层次、全方位考核的原则 责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则 考核要制度化、定期化考核要制

7、度化、定期化 考核结果的及时反馈考核结果的及时反馈 绩效考核的功能绩效考核的功能 为薪资管理提供所需的资料为薪资管理提供所需的资料 提供人力资源配置的资料提供人力资源配置的资料 改进现有的工作绩效改进现有的工作绩效 为企业人力资源招聘提供反馈信息为企业人力资源招聘提供反馈信息为企业的员工教育培训提供必要信息为企业的员工教育培训提供必要信息 绩效考核的目标绩效考核的目标 1、绩效考核目标的企业角度绩效考核目标的企业角度解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等2、帮助员工发

8、展帮助员工发展 帮助员工发展加强员工自我管理。加强员工自我管理。加强员工自我管理。加强员工自我管理。绩效考核给员工强化了明确的责任要求，使员工责任心加强，明确自己该怎么做才能更符合期望。挖掘员工潜能。挖掘员工潜能。挖掘员工潜能。挖掘员工潜能。通过考核挖掘员工潜能，可以将其调到更富有挑战性更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的效果。实现员工与上级的更好沟通。实现员工与上级的更好沟通。实现员工与上级的更好沟通。实现员工与上级的更好沟通。绩效考核是双向沟通，提供了一个上下级交流的渠道，可以更好地了解下属的想法，让下级更好地了解上司的期望，以促成上下级目标达成一致。提高员工的工作绩效。提高员工

9、的工作绩效。提高员工的工作绩效。提高员工的工作绩效。通过绩效考核，让员工指导自身的不足，促进他在以后工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效提高。绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；

10、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的

11、负责认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此：因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！是员工业绩和能力的评定者！是员工业绩和能力的评定者！是员工业绩和能力的评定者！绩效考核绩效考核在在HRMHRM中的地位中的地位识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制绩效考核指标绩效考核指标

12、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力

13、控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中

14、的资质要求。业绩指标是定量的业绩指标是定量的业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的态度指标是定性的态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结1.1.尽量找出尽量找出定量定量的考核指标的考核指标2.2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的

15、使用定性定性的考核指标的考核指标3.3.有时有时定性定性的衡量指标比的衡量指标比定量定量的衡量指标更重要的衡量指标更重要4.4.定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督监督/矫正矫正上级主管介入上级主管介入委员会委员会绩效管理中各部门的角色绩效管理中各部门的角色 企业总经理企业总经理企业总经理企业总经理:提出年度目标和长期目标;制定自己的KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理各各各各部部部部门门门门负负负负责责责责人人人人是主角:制定年度KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理财财财财务务务务部部部部是数据提供商:建

16、议财务方面KPI;提供绩效数据;建议财务面KPI衡量方法;为各部门提供绩效管理数据人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部是变革推动者提:供资源;提供培训;起草制度;考核与薪酬挂钩;制定沟通计划;制定个人发展计划人力资源部门人力资源部门 负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作 人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的“绩效考核系统绩效考核系统绩效考核系统绩效考核系统”对参与考核的人员进行培训对参与考核的人员进行培训对参与考核的人员进行培训对参与考核的人员进行