流程管理培训教材.ppt

1、业务流程优化与管理业务流程优化与管理内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计3.Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流

2、程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程模拟演练流程模拟演练分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程规则说明规则说明每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初

3、始数据）A、B、C的客户数据库；演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：客户名称：第一轮演练角色分功第一轮演练角色分功邮差：邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。查询员查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在客户数据库中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。处理员处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。处理员处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差流程演练角色：流程演练角色：数据计算规则数据计算规则（1）若A50，则D=40，否则D

4、=A+15;（2）若20D60，则E=C+D，否则E=B+D-A;（3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则FD+E;思考思考什么是流程？什么是流程？两个关键词：两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤

5、立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率触目惊心的统计结果触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。案例案例 IBM信用公司信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资案例案例 IBM信用公司信用公司流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。案例案例 IBM信用公司信用公司流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了:1.5个小时个小时思考：思考：1、为什么会有这么大的差别？、为什么会有这么大的差别？2、此流程的、此流程的VT/ET=？案例案例 IB

6、M信用公司信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：案例案例 IBM信用公司信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零零跳升到百分之百百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓

7、说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？问题究竟在哪呢？原因在哪？原因在哪？怎样保留弗瑞德的好经验？怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段企业流程发展的三个阶段市场环境的变化要求我们更加关注客户市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意的需求和满意客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为

8、客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程框架定义业务流程详细设计业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程设计的原则

9、流程设计的原则关注点：关注点：坚持关注客户需求高增值：高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式设计原则的重要来源是客户需求设计原则的重要来源是客户需求根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架例：国内一家高科技公司的流程体系框架例：国内一家高科技公司的流程体系框架例：一家高科技公司的主业务流程结构图例：一家高科技公司的主业务流程结构图练习与讨论练习与讨论请各小组讨论公司有哪些主要的业

10、务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。发表 各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化可以通过多个研讨会（可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程来设计主流程及子流程流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图三种工具的主要用途三种工具的主

11、要用途逻辑流程图逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程可以用工作流向图分析业务流的

12、逻辑关系可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系 工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程流程图的活动框流程图的活动框每个活动用一个活动框 -给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求；-要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；流程图的箭头流程图的箭头 用带箭

13、头的线来表示信息流 -每个活动都接受信息输入 -每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 -例如：物品 -例如：完成的表格 区分信息流流程图的连接流程图的连接页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；流程图中循环的两种表示方式流程图中循环的两种表示方式 用LOOP 连接表示 -用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；-用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用决策框和返回符号表示信息流的逻辑关系信息流的逻辑关系XOR:一个或另一个，但不是全部发生OR:一个或另一个,或者两者,信息流可能发生(和/或)AND两个信息流都一定发生流程图流程管理

14、符号流程图流程管理符号关键测评点关键测评点问题区域问题区域关键成功因素关键成功因素流程图流程管理符号流程图流程管理符号流程图流程管理符号流程图流程管理符号图标的表示规则图标的表示规则物理(信息流)属性图标在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部靠近信息流编号在领域的边界上注明接口机构业务控制图标在相关的活动之后测定流程的周期时间测定流程的周期时间表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；设计流程的关键绩效指标（设计流程的关键绩效指标（KPI）流程的流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：经常采用的一些流

15、程绩效指标：有效性（有效性（effectiveness）：）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（效率或成本（efficient/cheap）：）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（柔性（flexibility/easy）：）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（正确性（right）：）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快

16、速性（快速性（fast）：）：流程周期内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程、选择流程2、定义流程范围和组建团队、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析、评估流程、差距分析5、设计未来的流程、设计未来的流程6、试运行、试运行 7、推行并纳入流程管理、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程优化通常要从业务、组织和业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个（可选项）三个方面切入方面切入业务流程优化一般可以划分七个步骤业务流程优化一般可以划分七个步骤第一步：选择流程第一步：选择流程选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是