张怀老师组织沟通与冲突处理学员手册(移动发布版).ppt

1、移动通信公司组织沟通与冲突处理移动通信公司组织沟通与冲突处理学员手册学员手册主讲：张 怀教授 20092009年年7 7月月8 8日日1张怀张怀老师简介老师简介20062006中国十大华人培训大师中国十大华人培训大师清华北大客座教授、余世维专家团梯队讲师清华北大客座教授、余世维专家团梯队讲师专任课程：执行力、领导力、专任课程：执行力、领导力、MTPMTP、沟通与激励、非人沟通与激励、非人2清华大学总裁班客座教授浙江总裁班-执行力3余世维专家讲师团高级讲师山东烟草-中层经理执行力4深圳凯宏达银行家领导力课程金牌讲师招银大学-银行家领导力5清华远程学堂管理沟通与部属激励6海信学院管理沟通与部属激励

2、08-09年度惟一外聘讲师（20天轮训）7内容介绍内容介绍1、沟通导论2、深入挖掘组织沟通问题的根源3、组织冲突与冲突管理4、组织沟通与冲突管理的法则与方法8 特别说明为尊重老师知识智慧，请遵守如下事项：版权所有、侵权必究。尊重知识产权、遵守社会公德。课程主体内容齐全，仅供现场学员学习之用。根据行业惯例案例练习及老师点评问题解答仅供现场分享，不纳入下发材料，请谅解。学习过程中谢绝对教学内容摄影、录音录像。本资料有保存价值，讲义及听课笔记禁止对外传播。9一、沟通导论一、沟通导论10沟通的含义11管理沟通定义管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内

3、部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。12沟通本质 、的交流与互动13沟通是一个闭环聆听（）表达（）-反馈（）14沟通的层次与具体表现 演讲、谈判、交涉、报告、请示、批评、会议、工作交代、推销、培训、新闻发布会、文艺演出-15未来竞争的焦点 美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”16沟通在管理上的重要性统一想法、产生共识，以达成团体目标掌握工

4、作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，互通情况强化人际关系，鼓动工作 情绪 。17沟通者的素质IQEQ合适的方式18一分钟精华沟通定义沟通无处不在，沟通是我们生活工作的重要组成部分；沟通的成效在一定程度上决定我们事业的成败。19一分钟总结20二、二、深入挖掘组织沟通深入挖掘组织沟通问题的根源问题的根源21从组织角度看组织沟通22从个人角度看组织沟通23中国人常见沟通问题24一分钟总结25三、组织冲突与冲突管理26什么是冲突（conflict）定义 人与人人与人、人与组织、人与组织、组织与组织，相互作用产生的分、组织与组织，相互作用产生的分歧、歧、争论争论、对抗使得彼此之间出现紧张的状态

5、，、对抗使得彼此之间出现紧张的状态，并为双方所意识到。并为双方所意识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。只要人们感觉到差异，冲突的状态就存在只要人们感觉到差异，冲突的状态就存在一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时27冲突的类型冲突的类型个体冲突（Intrapersonal conflict)人际冲突 (Interpersonal conflict)团体冲突 (Intragroup conflict)跨团体冲突(Intergroup conflict)1.按按层次划

6、分层次划分2.按作用划分按作用划分建设性（功能性）冲突破坏性（失能性）冲突28团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突使人力、物力分散，减低工作关心使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造制造“我们我们-他们他们”的对立态势的对立态势有可能导致事实真相的扭曲有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突29支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变带

7、动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两两大大集集团团的的冲冲突突可可表表现现它它们们的的实实力力，并并最最后后达达到到权权力力平平衡，以防无休止的斗争衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合冲突可促使联合建设性冲突/有争论才有高论30冲突与绩效冲突与绩效情境冲突水平冲突类型內在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突的水平高31冲突的过程冲突的过程阶段潜在对立或不相容阶段结 果阶段行

8、为阶段意 图阶段认知与情感沟通结构个人知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图强制合作妥协回避顺应冲突明朗化自己的行为他人的行为增 进团体绩效降 低团体绩效32部门冲突与合作部门冲突与合作 部门冲突部门冲突 部门冲突的危害性与合作必要性部门冲突的危害性与合作必要性33竞争武武断断性性合作性迁就合作回避妥协 冲突处理的策略 34冲突处理策略及其适用情境冲突处理策略及其适用情境 适适用用情情境境强强制制 （一）（一）快速、决定性的行为：紧急事件。快速、决定性的行为：紧急事件。（二）（二）遇到遇到不同寻常的情况时。不同寻常的情况时。（三）三）有关大众利益的。有关大众利益的。合合作作 （一）（一）双方所关心

9、的事十分重要，且无法妥协时。双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）（二）当目标明确时。当目标明确时。（三）（三）整合不同的看法。整合不同的看法。（四）整合不同的关系。（四）整合不同的关系。妥妥协协 （一）（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）（二）势均力敌的对手相互排斥时。势均力敌的对手相互排斥时。（三）（三）非常复杂的议题。非常复杂的议题。（四）（四）时间及成本具有相当压力时。时间及成本具有相当压力时。（五）（五）合作与强制都不成功时。合作与强制都不成功时。回回避避（一）（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。议题

10、微不足道，或者有更重要的议题时。（二）（二）毫无机会可满足所关心的事时。毫无机会可满足所关心的事时。（三）（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）（四）使人冷静下来及有重要认知时。使人冷静下来及有重要认知时。（五）（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）（六）别人能更有效率地解决问题时。别人能更有效率地解决问题时。顺顺应应 （一）发现自己错误时，显示自己的理性。（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）（三）将

11、损失减到最低。将损失减到最低。（四）（四）当和谐与安定更重要时。当和谐与安定更重要时。（五）（五）允许属下允许属下 从错误中学习，发展自我。从错误中学习，发展自我。35一分钟总结36四、组织沟通与冲突管理的法则与方法37与同事相处尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套不讲同事的坏话不可自知自擂多沟通、多协调、多合作38与同事相处多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作39横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己作起，从现在作起40沟通机制的建立1、组织与流程重组；2、建立沟通体系；3、发展鼓励沟通的文化；41疑难问题解答e-mail:42附录：张怀老师自我定位1、领域定位：中层管理及人力资源管理实务；2、课程定位：中层执行力、高效领导力、管理沟通与高效激励、MTP管理能力发展、培训管理等；3、行业定位：聚焦行业于银行、通信、电器制造、汽车制造、IT、航空；延伸领域电力、服装、餐饮；4、授课方法定位：案例教学、深度研讨、循循善诱、精彩点评、响应需求、贴近实践、实用实在、观念布道及能力提升相结合。43更多参考资讯新浪博客：http:/ http:/ http:/