北大企业家班人力资源管理.ppt

1、人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励如何激励4、整合研究之四整合研究之四为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后后者者称称为为“超超我我动动力力”，分分别别可可以以定定义义为：为：“自自

2、我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满足纯满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为为组组织织、企企业业等等）利利益益、社社会会需需要要而而产产生生的的动动力。力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机结合，构成了人的主要动力体系。机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我自我超我超我两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了

3、和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织

4、目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，只重视超我，不重视自我不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，只重视自我，不重视超我不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治

5、工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自自我我与与超超我我结结合合，文文化化与与制制度度并并重重”的的人人本本管管理理实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理

6、模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”重新认识管理问题重新认识管理问题（一）（一）管理者需要思考并重点解决的问管理者需要思考并重点解决的问题题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么

7、要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索动力结构（二）人本管理三步曲及实践（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：第一步：提出理念与价值观；提出理念与价值观；第二步：

8、推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是是三步曲的实质，也是海尔管理体系的三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一主要特色之一 七、人本管理体系（一）制度与文化的关系（一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人

9、物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各种种配配套套管管理理制制度度企企业业文文化化体体系系全员激励体系设计管管理理制制度度体体系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术5、企业为什么要雇佣员工、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机）雇佣动机需要需要能力能力报酬报酬目标目标企企业业雇雇佣佣员员工工的的目目的的是是为为了了得得到到员员工工的的能能力力。2）得到员工能力

10、的条件）得到员工能力的条件权力权力=钥匙钥匙需要需要=密码密码6、员工与企业是什么关系、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系）互用、互惠关系 通过相互利用通过相互利用 达到共同发展达到共同发展2）关于职工主人翁精神）关于职工主人翁精神每位员工都是他（她）所在岗位的主人每位员工都是他（她）所在岗位的主人7、什么人应该重用、什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性8、什么人应该慎重使用、什么人应该慎重使用慎用慎用或不用或不用素素质质文化适应性文化适应性文化适应性弱，是指文化适

11、应性弱，是指员工的价值观与企业核心员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高然，这种人素质能力越高对企业越有害。对企业越有害。慎用还是不用，取决慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。力能否被这种员工认同。9、什么人应该淘汰、什么人应该淘汰素素质质积极性积极性淘汰淘汰淘汰淘汰素素质质文化适应性文化适应性10、什么人应该重点激励、什么人应该重点激励素素质质积极性积极性重点激励重点激励素质能力很强，但是素质能力很强，但是积

12、极性不高。应该进积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，影响积极性的因素，采取相应措施，重点采取相应措施，重点激励。激励。11、什么人应该调整岗位、什么人应该调整岗位素素质质积极性积极性调整调整调整调整素素质质文化适应性文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。这种情况只需要调换岗位就可。12、什么人应该培训、什么人应该培训素

13、素质质积极性积极性调整调整培训培训调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。作的要求，则需要进行系统或针对性培训。九、人本理念与领导艺术九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（一）一个理念（二）两个目标（二）两个目标1、提升企业发展空间、提升企业发展空间2、提升员工个人发展空间、提升员工个人发展空间（三）三个任务（三）三个任务1、制定目标、制定目标2、制定规范、制定规范3、用人、用人（四）四个素质（四）四个素质1、智商、智商2、情商、情商3、逆境商、逆境商4、生命商、生

14、命商（五）五个影响力（五）五个影响力1、强制权、强制权2、奖励权、奖励权3、法定权、法定权4、专长、专长5、品德、品德诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过、你产生过“倒打工倒打工”的感觉吗？的感觉吗？8、经常有下

15、级越级向你请示、汇报吗？、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？诊断自己的领导艺术诊断自己的领导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？

16、16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在、在“理性理性-情感情感”坐标中，他们处在哪个位置？坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？、你对各种角色规范有明确的规定吗？思考与讨论问问 题题你认为领导者为什么有你认为领导者为什么有权？权？你知道领导者权力的另你知道领导者权力的另一个来源吗？一个来源吗？你认为下属为什么会接你认为下属为什么会接受你的领导？受你的领导？你知道他们的接受是有你知道他们的接受是有条件的吗？条件的吗？这些条件你能说出多少这些条件你能说出多少？思考与讨论问问 题题你认为领导者领导力的你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么你领导力最强的是什么时候？时候？强到什么程度？强到什么程度？导致你的领导力强的因导致你的领导力强的因素是什么？素是什么？这些因素还具备吗？这些因素还具备吗？思考与讨论问问 题题目前，影响你领导力提高目