创业战略讲义之四.ppt

1、创业战略与经营模式设计创业战略与经营模式设计第四讲第四讲创业内创业与组织创新创业内创业与组织创新成功企业怎样应对经营危机成功企业怎样应对经营危机 重重 组组 （reorganizationreorganization）重重 构构 （restructuringrestructuring）整整 合合 （retionalizationretionalization）再再 造造 （reengineeringreengineering）缩减规模只能缩减规模只能修正过去的错修正过去的错误，而不能创误，而不能创造企业的未来！造企业的未来！传统企业变革的效果与问题传统企业变革的效果与问题战略层面：多元化到归核

2、化战略层面：多元化到归核化 规模适度化（缩小）规模适度化（缩小）组织层面：减少组织层级、结构扁平组织层面：减少组织层级、结构扁平 强化横向联系强化横向联系业务层面：流程再造业务层面：流程再造问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了 企业的创新能力？企业的创新能力？传统管理与流程再造传统管理与流程再造 职能与流程职能与流程传统管理注重职能与层级（纵向）职能与层级（纵向）消费者消费者再造强调突破职能层级界限（横向）（横向）消费者消费者您您同意以下观点吗同意以下观点吗企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品的方式（流程），而不是产品

3、。的方式（流程），而不是产品。过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃，向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃，而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难以模仿。以模仿。讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？日本企业再造后为什么竞争力并未增强？日本企业再造后为什么竞争力并未增强？增加价值的步骤增加价值的步骤 只增加成本的步骤只增加成本的步骤 排送货日排送货日 货未到货未到 追踪追踪 交交 货货 货送错货送错 转送转送 检验定单检验定单

4、 货品装错货品装错 退货退货 进进 仓仓 无仓储无仓储 租用堆放租用堆放 数据存档数据存档流程：增加价值的步骤与流程：增加价值的步骤与 只增加成本的步骤只增加成本的步骤流程中增值活动的效率流程中增值活动的效率衡量流程效率的公式衡量流程效率的公式：增值活动占用的时间增值活动占用的时间流程效率流程效率=100%活动总时间活动总时间案例：案例：IBMIBM信贷公司的流程再造信贷公司的流程再造 IBM信贷公司的规模与实力可列入 世界服务业100强经营范围：为购买IBM的计算机软件或服 务的客户提供融资问题：客户的贷款申请时间太长，平均为 6天，有时超过2周。怎样查明申请所在？怎样查明申请所在？业务流程

5、与职能部门业务流程与职能部门 业务流程业务流程 职能部门职能部门 1、受理贷款申请；信贷部 2、信用调查；评级部 3、撰写、修改合同；营业部 4、确定贷款利息；信贷部 5、审核批准。核查组改善对策：增加控制点改善对策：增加控制点两个步骤之间设立一个控制点两个步骤之间设立一个控制点优点：解决了所在不明的问题优点：解决了所在不明的问题缺点：进一步延迟了审批时间缺点：进一步延迟了审批时间结论：结论：分工越细，流程越复杂分工越细，流程越复杂 在原有流程基础上的局部改善，在原有流程基础上的局部改善，不能从根本上解决问题不能从根本上解决问题重新发现问题重新发现问题调查发现：增值活动只有90分钟，其余都是非

6、增值活动（等待时间）90流程效率=100 68（每天按8小时计）603%重新设问：怎样提高效率？怎样提高效率？对策：流程再造对策：流程再造怎样再造流程？去掉非增值步骤（由一个人担任）问题：一个人能够胜任吗？流程越简单，工作越复杂流程越简单，工作越复杂解决方法：利用IT技术结果：处理时间从6天缩减为4小时，人员从5人减少为1人结论结论分工越细，工作越简单，流程越复杂；流程越简单，分工越粗，工作越复杂。流程包含增值活动与非增值活动。流程再造：消除非增值活动消除非增值活动 调整增值活动调整增值活动具体做法：清除、简化、整合、自动化清除、简化、整合、自动化案例：家电王者松下电器的变革案例：家电王者松下

7、电器的变革松下电器的松下电器的纲领纲领 贯彻产业人应尽之责贯彻产业人应尽之责 力图社会生活之改善和提高力图社会生活之改善和提高 为世界文化之发展作出贡献为世界文化之发展作出贡献 （创业者）松下幸之助（创业者）松下幸之助 自来水哲学自来水哲学工业化社会的成功之道工业化社会的成功之道超超制造业制造业寻求数字网络时代的成功之路寻求数字网络时代的成功之路“创生创生2121规划规划”松下幸之助设计的追随者战略追随者战略过时了？2002年度结算亏损2118亿亿日元（历史上首次）松下的追随者战略（低成本生产与大量销售的后发优势低成本生产与大量销售的后发优势）市市场场 松下松下占占 有有 A公司公司率率 新上

8、市新上市 新上市新上市 时间时间战略：从后发优势到先发优势战略：从后发优势到先发优势松下的领先者战略松下的领先者战略市市场场占占有有率率 A商品上市商品上市 A商品上市商品上市 A”商品上市商品上市 时间时间 新产品上市第一周是关键新产品上市第一周是关键组织结构的调整组织结构的调整总部功能专业化，精简机构总部功能专业化，精简机构废除事业部制，组建事业本部废除事业部制，组建事业本部部分业务独立化（作为子公司分离）部分业务独立化（作为子公司分离）设置营销本部，统一营销职能设置营销本部，统一营销职能跨国经营分权化跨国经营分权化 为什么松下要实施从分权到集权的调整？为什么松下要实施从分权到集权的调整？

9、营销战略：整合销售渠道营销战略：整合销售渠道日本家电的销售80%是由量贩店完成的；松下的19000家系列店（最多时达27000）的销量只占其总销量的37%，60%亏损；整合销售渠道的战略措施：整合销售渠道的战略措施：强化量贩店销售；将22家独立分销公司整合为一家；剥离系列店。建立内部创业制度建立内部创业制度 松下的松下的创生创生21计划计划（投资（投资100亿日元）亿日元）出资额出资额比例比例 5亿日元亿日元/每项或松下投资每项或松下投资51%以上时，以上时，允许提案允许提案 者个人出资者个人出资 对对 象象 松下公司员工松下公司员工 投资领域投资领域 公司理念公司理念经营方针所限定的范围经营

10、方针所限定的范围 与公司经营定位相关的事业与公司经营定位相关的事业 遴选方式遴选方式 初审：事务局外部机构初审：事务局外部机构 复审：各职能代表、主管、外部机构复审：各职能代表、主管、外部机构 标标 准准 3年内实现单年度盈利，年内实现单年度盈利，5年收回投资年收回投资 待遇制度待遇制度 1、保留公司职位创业：现行待遇、保留公司职位创业：现行待遇+成功报酬成功报酬 2、外聘人员（带期限）：年薪制、外聘人员（带期限）：年薪制+成功报酬成功报酬成功企业的宿命成功企业的宿命 命题：成功是失败之母命题：成功是失败之母企业规模越大，就越难以进入新兴市场企业规模越大，就越难以进入新兴市场（新兴市场通常规模

11、较小，利润不确定）（新兴市场通常规模较小，利润不确定）新业务影响原有业务新业务影响原有业务创新与公司主流文化相冲突创新与公司主流文化相冲突守成企业与创新企业的比较守成企业与创新企业的比较 守成企业守成企业 创新企业创新企业文化文化 保守型保守型 形成创新文化形成创新文化战略战略 控制资源控制资源 寻找机遇寻找机遇利用机会利用机会 长期稳定发展长期稳定发展 短期、阶段性短期、阶段性资源配置资源配置 一次到位一次到位 阶段性配置阶段性配置资源控制资源控制 拥有（购买）拥有（购买）利用（租、借）利用（租、借）组织结构组织结构 复杂、等级制复杂、等级制 简单结构简单结构管理制度管理制度 注重效率注重效

12、率 注重效果注重效果企业内创业企业内创业为实现公司可持续的发展，为实现公司可持续的发展，得到得到公司授权公司授权和和资源配置资源配置的、的、有计划展开有计划展开的组织创新活动，的组织创新活动，同时，也是推动企业变革的同时，也是推动企业变革的一种强有力的常见方式。一种强有力的常见方式。例：美国企业的内部创业投资例：美国企业的内部创业投资美国的美国的100100强企业中有三分之二正在进行、或者正强企业中有三分之二正在进行、或者正在要进行企业内创业投资。在要进行企业内创业投资。企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过100100亿美元的水平亿美元的水平（每年的

13、（每年的R&DR&D投资为投资为16001600亿美元）亿美元）问题：问题：1 1、将一般投资规则用于创业投资；、将一般投资规则用于创业投资；2 2、通常要求控股；、通常要求控股；3 3、领军人物缺乏创业投资经、领军人物缺乏创业投资经验；验；4 4、沿用企业内部的薪酬制度。、沿用企业内部的薪酬制度。企业的创新类型企业的创新类型 创新的层次创新的层次新奇度 利 润 渐进式渐进式突变式突变式发明发明提供新价值提供新价值挑战企业现行战略挑战企业现行战略需要高层主导需要高层主导增加既存价值增加既存价值适应企业现行战略适应企业现行战略中、下层主导中、下层主导企业创新的来源企业创新的来源内部资源积累：内部

14、资源积累：R&DR&D、信息系统、知识管理信息系统、知识管理外部资源活用：外部资源活用：M&AM&A、技术转让、技术转让、战略联盟战略联盟 思科公司的思科公司的“外部外部R&D”R&D”理念：绝大多数的创新都不是在你的公司里产生的理念：绝大多数的创新都不是在你的公司里产生的附附1 1：R RD D战略的形成及其演变战略的形成及其演变从个人偶然的发明与发现从个人偶然的发明与发现到有目的有计划有组织的研究开发到有目的有计划有组织的研究开发曼哈顿计划的意义曼哈顿计划的意义第一代第一代RD战略：战略：“希望的战略希望的战略”第二代第二代RD战略：开发战略战略：开发战略第三代第三代RD战略：经营的核心（

15、？）战略：经营的核心（？）附附2 2：R RD D模式的演变模式的演变 从串行模式到并行模式从串行模式到并行模式 串行模式串行模式 并行模式并行模式 基础研究基础研究 研究人员研究人员 设计人员设计人员 应用研究应用研究 制造人员制造人员 营销人员营销人员 开发研究开发研究 采购人员采购人员 质检人员质检人员 生产制造生产制造 顾顾 客客 营营 销销 附附3 3：R RD D的决策与发展趋势的决策与发展趋势 决策问题决策问题 产品开发与技术（流程）开发产品开发与技术（流程）开发 基础研究与应用开发基础研究与应用开发 自主开发与委托开发自主开发与委托开发 领先与模仿领先与模仿 趋势趋势 研究开发

16、联盟研究开发联盟 附附4 4：美日企业的：美日企业的R RD D战略比较战略比较美国企业的美国企业的R RD D战略：战略：注重突破性创新的产品导向注重突破性创新的产品导向日本企业的日本企业的R RD D战略：战略：注重渐进改善性创新的技术导向注重渐进改善性创新的技术导向附附5 5：中国企业的：中国企业的R RD D现状现状背景：背景：我国我国R&DR&D经费增长较快，但投入强度过低经费增长较快，但投入强度过低 19981998年我国年我国R&DR&D经费支出总额达经费支出总额达551551亿元亿元 人民币人民币 ，R&DR&D经费支出额不及美国的经费支出额不及美国的1/301/30，德国的德国的1/71/7。是日本的。是日本的1/181/18。我国基础研究比重偏低我国基础研究比重偏低我国我国R&DR&D人力资源相对规模很低人力资源相对规模很低 企业所占比例低（不足企业所占比例低（不足50%50%）企业的企业的R&DR&D战略产品导向？战略产品导向？英国政府基于对全球英国政府基于对全球1250家顶尖企业的家顶尖企业的R&D投投资状况（资状况（2439亿英镑）的调查发表亿英镑）的调查发表