人力资源管理概况.pptx

1、1“人才链比资金链更重要”人力资源管控人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。2人力资源管控人力资源规划针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等3人力资源管控人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应

2、对方式。4人力资源管理六方面工作1、员工招聘、员工招聘2、员工培训、员工培训3、员工定级、员工定级4、员工考核激励、员工考核激励5、员工薪酬、员工薪酬6、知识管理、知识管理人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训“三大系列九等职级”“平衡计分卡”制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控人力资源职能5人力资源管控人员招聘人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”选择员

3、工的三大标准n守法廉洁n诚实n敬业n关于成功：宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱n关于利益，客户的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路n信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路辞退员工的四条理由n患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者n因公司机构调整无适合岗位安排者n不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者n与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照行为规范工作6人力资源管控人员招聘在招聘阶段，主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”1、尽职敬业热

4、爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。3、学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。5、有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现

5、的方向发展。2、结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。4、团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。6、客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、

6、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。全员通用素质能力定义：全员通用素质能力定义：6 6方面基本素质是寻找方面基本素质是寻找“同路人同路人”基本要求基本要求7人力资源管控人员招聘将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估图：通用素质能力评估表图：通用素质能力评估表注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。8人力资源管控人员招聘人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘人员招聘人员招聘应届毕业生应届毕业生一般专业条一般专业条线需求线需求管理类人才管理类人才招聘招聘l仕官生计

7、划：寻找生产，工程、采购、研发设计、财务、人力资源等方向的人才。l绽放计划：寻找营销与销售的人才l点将计划：市场，策划等储备人才。由于各个专业条线人员缺失，根据需求情况及时补充新鲜血液。根据企业战略部署，针对管理层人员的招聘。9人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%10外部招聘流程（续）人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%11内部竞聘流程招聘流程：针对内部

8、招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告人力资源管控人员招聘12人力资源管控人员培训针对不同对象提供7类相关培训第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新员工所在的业务部门组织。第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人

9、才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。13培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章

10、和操作流程为主。人力资源管控人员培训（一）统一组织实施的入职培训内容包括：1.公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况2.公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则3.基本人事制度4.安全与质量5.职业道德与职业精神6.职业生涯规划OA系统及成本系统功能简介（二）由用人部门实施的入职培训内容包括：1.部门承担的主要职能和责任、规章和制度2.岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导3.本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识14人力资源管控人员培训培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。15培训内容仕官生：在

11、其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）人力资源管控人员培训16人力资源管控人员培训培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的思想序号培训类别企业承担比例个人承担比例1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训100%-3K专项技能/资格培训100%-4KS委托培养30-60%40-70%5SK战略性培训80%20%6SAH文化制度培训100%-7K自我发展50%50%注：注：K Knowledgenowledge-知识；知识；Skill-Skill-技能技能 ；Attitude/Habit-Attitude/Habit-态

12、度态度/习惯习惯17人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。内部培训师内部培训师培训师来源：培训师来源：各级干部：各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；培训师分类：培训师分类：内部培训师分为内部培训师分为公司级培训师公司级培训师和和部门级培训师部门级培训师公司级培训师：公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，培训师、

13、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。培训师激励机制：培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。外部培训师外部培训师主要来源：主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。18人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请

14、讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。培训流程19培训流程（续）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。20人力资源管控人员定级龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员职业等级标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员9级CEO8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6

15、级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。行政行政人员人员职级：职级：1-4级专业专业人员人员职级：职级：3-6级仕官生仕官生初始级初始级别别3级管理人管理人员职级：员职级：6-9级各职业等级绩效责任能力态度要求各职业等级绩效责任能力态度要求龙湖地产龙湖地产

16、案例案例21人力资源管控人员考核主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工360考核平衡计分卡各类奖项考核通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发展潜力主要针对员工的绩效考核，是考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。22人力资源管控人员考核360考核评估法360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法23员工综合评估及发展计划员工姓名部门职务已工作时间（XX月）换岗经历（如有）直接主管姓名间接主管姓名（如有）项目主管姓名（如有）第一部分综合评估（由上级完成）绩效评估绩效评估 绩效潜力评估绩效潜力评估关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）强项（通用素（通用素质/职能素能素质/专业知知识和和职业技能技能/价价值观）弱弱项（通用素（通用素质/职能素能素质/专业知知识和和职业技能技能/价价值观）由员工直接主