绩效管理1005.ppt

1、绩效管理主讲：郭京生教授讲师简介讲师简介郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、中国企业联合会客座教授.主讲课程：人力资源管理、绩效管理、人员培训与开发。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。联系电话：01084958605(H)13611319839E-mail:第一节第一节 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理一、对绩效的认识对绩效的认识理由绩效=结果1、符

2、合大多数人的判断，容易理解。2、结果便于衡量，结果的评价相对容易和客观绩效=行为1、行为是结果的前提。2、工作结果不一定完全是员工的行为所导致的，员工的机会不一定均等。绩效=素质1、素质决定实现结果的可能和潜力。2、不应只关注过去，还应关注未来。二、绩效考核与绩效管理的概念二、绩效考核与绩效管理的概念绩效考核：指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”，后者反映“如何做”。绩效管理：指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。三、绩效考核与绩效管理的区别三、绩效考核与绩效管理的区

3、别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题“秋后算账”注重结果和过程注重结果注重绩效提高注重评价双赢成或败伴随活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通与承诺事后的评估关注未来的绩效关注过去的绩效四、绩效管理过程四、绩效管理过程绩效不断绩效不断提升提升绩效绩效计划计划绩效绩效辅导辅导绩效绩效评估评估绩效绩效反馈反馈绩效考核体系功能人员测评体系功能五、绩效考核的趋势五、绩效考核的趋势（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 战略功能分配功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战

4、略提供薪酬分配依据激励功能激发员工积极性（二二）将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一 部部分分，建建立立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析指导促进凝练（三）建立岗位考核体系（三）建立岗位考核体系,以岗位考核为重点以岗位考核为重点考核类别公司总部对下属单位考核部门考核团队考核岗位考核一般情况下,岗位考核是绩效考核的重点。岗位考核能够实现组织目标与个人目标的紧密结合，促进组织与个人绩效的提升。（四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准

5、，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准（五）多角度评价与直线式评价相结合（五）多角度评价与直线式评价相结合被考核者被考核者下级被考核者上级客户被考核者同级360度评价自我评价直接上级的上级审核直接上级评价直线式评价（六）注重考核依据的收集（六）注重考核依据的收集依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例（七）注重自我评价（七）注重自我评价自我评价重在陈述事实如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“

6、优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（八）给予被考核者申诉的权利（八）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考核委员会申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段六、绩效考核的基本问题六、绩效考核的基本问题 基本问题考核目的是什么考核什么采用什么方法考核如何组织实施考核考核结果如何运用第二节员工考核的一般方法一、考核方法的分类一、考核方法的分类考核方法定量考核与定性考核相对考核与绝对考核定量考核依靠的是能够量化的业绩指标；

7、定性考核通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断采用相对考核，被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的；绝对考核是根据统一的标准对员工进行评价二、常用的考核方法二、常用的考核方法（一）强制正态分布法（一）强制正态分布法强制正态分布法是针对考核成绩的趋中效应而提出来的。其依据是，在一个群体中，考核成绩服从正态分布。某公司各等级考核人数规定比例某公司各等级考核人数规定比例考核等级优秀良好合格待改进不合格占本部门人数比例不超过不超过左右不低于（参考比例）分数范围k9595k8585k7575k60k60采用强制正态分布法遇到的问题：采用强

8、制正态分布法遇到的问题：1.考核者可能采用“轮流坐庄”加以应对，达不到考核的初衷。.在人数较少的部门，强制分布无法落实。（二）等级评定法（二）等级评定法针对评价内容划分若干等级并对各等级进行定义,根据被考核者的表现和确定的等级进行评价。等级评定法的基本形式是等级评价量表。（三）行为锚定评定法（三）行为锚定评定法（BARSBARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发

9、现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（四）目标管理考核法（MBOMBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。在企业里,目标管理考核法被称做重点工作考核或工作计划书考核。(五五)

10、工作标准法工作标准法从岗位职责中提炼考核要项并进行细化,形成考核标准,以此作为业绩评价的依据。工作标准法强调工作标准化，强调被考核者参与绩效标准的制订。工作标准法举例：工作标准法举例：考核要项考核要项 绩效标准绩效标准文书沟通1.所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2 个工作日内回复。3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日期交回部门主管。4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。三、工作结果考核方法的选择三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企

11、业总目标制定部门、岗位目标第三节第三节 考核内容的确定考核内容的确定工作结果 一、考核指标的设计一、考核指标的设计绩效考核内容工作结果指标工作态度指标工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标:依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标行为指标工作态度二、工作态度指标设计二、工作态度指标设计（一）设计原则（一）设计原则1.从影响员工业绩的主观因素中提炼2.少而精，指标之间独立性强3.内涵清楚，不使用含糊不清的词（二）设计方法（二）设计方法1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法4典型研究法通过对少数典型人物素

12、质的系统研究确定考核要素指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计(属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)决定业绩的关键因素调查表因 素重 要较 重 要一 般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第第四四节节 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立一、绩效指标体系一、绩效指标体系（一）绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略企业战略直接相关直接相关是是否否关键绩效指标关键绩效指标一般绩效指标一般绩效指标是是否否绩效指标体系绩效指标体系公司内部岗位公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位不承担

13、关键绩效指标的岗位我们可以将公司的岗位分为公司领导、部门经理、一般员工三个层次，考核指标体系如下：绩效指标体系绩效指标体系岗位层次考核指标分类说明公司领导KPI或平衡计分卡可以适当设置CPI部门经理KPI+CPI业务部门经理以KPI为主，一般职能部门以CPI为主一般员工KPI+CPI业务人员以KPI为主，非业务人员以CPI为主（二）平衡记分卡（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系2“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡财务面财务面：为股东创造价值：为股东创造价值客客戶戶面面：客客戶戶滿滿意意、品品牌牌市市场价值场价值

14、学学习习与与成成长长面面：人人力力资资本本、信息资本、组织资本信息资本、组织资本结结果果导导向向过过程程导导向向滞后指标领先指标平衡记分卡四个维度因果关系平衡记分卡四个维度因果关系流流程程面面：创创新新流流程程、顾顾客客管管理理流流程程、运运营营管管理理流流程程、法法令与社会流程令与社会流程3平衡记分卡的作用评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式4平衡记分卡举例财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部流程指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、二、KPIKPI体系的建立体系的建立 企业战略：KPI分解的来源业务流

15、程：KPI分解的路径鱼骨图：KPI分解的工具（一）（一）KPIKPI体系设计三要素体系设计三要素（二）（二）KPI体系设计步骤（公司级、部门级）体系设计步骤（公司级、部门级）制定企业制定企业发展战略发展战略找出影响战略找出影响战略的关键绩效因素的关键绩效因素（一级因素）（一级因素）确定公司级确定公司级关键绩效指标关键绩效指标针对每一指标分针对每一指标分解二级绩效因素解二级绩效因素确定部门级确定部门级关键绩效指标关键绩效指标对指标体系进行对指标体系进行简化、整合简化、整合(三三)关键绩效指标设计举例关键绩效指标设计举例发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长

16、，促进企业不断发展关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产供电煤耗供电煤耗企企 业业 战战 略略成本成本发电量发电量收入收入安全生产安全生产煤煤炭炭采采购购价价格格原煤损耗原煤损耗厂用电率厂用电率化验计量准化验计量准确性确性变动变动成本成本供电煤耗指标的分解供电煤耗指标的分解公司级指标关键绩效指标因素 部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度 发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差输煤质量配煤准确性燃运部热差值第第五五节节 考核标准考核标准一、考核指标与考核标准一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准基本标准:考核标准考核标准:考核指标考核指标:二、与工作结果指标相关的标准二、与工作结果指标相关的标准(一一)定量标准定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准定量标准考核指标 评价等