工厂精益物流整合方案设计.docx

1、工厂精益物流整合方案设计重庆工厂精益物流整合方案 编 制：XXX审 核：XXX审 定：XXX批 准：XXX日期：XXXX年XX月XX日一、项目背景随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。二、存在的主要问题1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。2、库房采用平面

2、存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。三、 下阶段物

3、流改善思路针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为：1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。6、强化生产现场的“三

4、定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。7、明确产品配送、交接原则： 配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算 大件按配送标准分时段配送，日清日结 直供件定时、定量配送到指定区域 交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如 小件5天配送、交接一次）8、加强生产场地外围环境治理，确保物流通道安全、畅通。四、工作目标1、总体目标：持续提升重庆工厂低成本、准时化生产的能力，为打造一个精益型的现代化企业做好基础保障工作。2、2009年目标 完成生产现场“三定”（定品、定量、定位）及目视化管理工作，为配送产品即时送达指定位置做好准备。 完成基干车型、机型的产品

5、配送清单编制工作。 完成物流整合后库房的目视化管理工作，提升管理系统可视化及防错、纠错能力。 完成折包标准作业、配送标准作业的制定工作。 完成物流整合后库管、折包、配送三个环节的“三定”（定岗、定员、定责）工作。 完成库管、折包、配送人员的上岗培训工作。 实时跟进、维护ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服务作用。 完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，提升制造系统稳定生产的能力。 强化物流通道、盛具、运载工具等管理，确保产品运输安全、顺畅、高效。五、资源配置及分工1、 项目组构成：组长：许波 副组长：李子菊、张筱川成员： 精益办：冷祯茂及相关人员 采购部：张筱川及相关人员 品质部：童林

6、及相关人员 综合部：向成国及相关人员 技术部：桑丽及相关人员 生产部：赵昌国及相关人员 财务部：张群惠及相关人员 成车装配车间：朱兴兵及相关人员 发动机装配车间：左治凯及相关人员 生产保障车间：黄宏及相关人员 发动机机加车间：刘辉及相关人员 相关子公司（海源、科瑞、卡马、九方、天凯）2、 项目组成员职责：根据精益项目生产现场改善的先后逻辑关系，参与项目组的各职能部门职责为： 精益办： 负责项目整合方案制定； 负责项目总体牵头推进、进度管理及效果检查、考核； 负责项目组人员精益管理的培训工作。 成车、发动机装配车间： 负责生产现场工序平衡，及标准作业制订；完成装配工序定位及作业内容的固化； 根据

7、平衡后的各工序作业内容，编制车型（机型）装配工序产品配送清单，明确各工序配送产品品种、数量、包装状态、分时配送频次等，经本部门领导签字批准后，交采购部统一管理、使用； 负责生产现场的区域定置及各种目视化标识，包括作业区域划线、工序号标识、配送产品的现场“三定”（定品、定量、定位）标识、盛具回收区域标识等； 负责产品配送到生产现场后的品种及数量的确认工作； 负责现场开箱差缺件的补偿管理工作； 负责生产现场的相关信息收集及反馈。 采购部： 负责库房整合、物流（重庆工厂）优化工作的持续推进（部门方案）； 完善库房目视化管理工作，逐步形成标准化； 根据产品配送清单，制订折包标准作业、配送标准作业； 根

8、据折包标准作业、配送标准作业确定折包及配送人员数量配置，完成定岗定员工作，报综合部审核及归口管理； 负责折包、配送人员的上岗培训工作； 负责产品齐套率的判定； 负责外协件的分类、分时、定量的配送工作，确保产品准时送达生产现场指定区域； 配送人员负责产品送达后与车间指定人员的交接工作； 负责供应商盛具规范、最小包装数持续优化（如：最小包装数的合理性及同一品种不同厂家最小包装数的统一问题等）的推进工作； 品质部： 严格直供件品质管理流程，提升抽样检验的即时性； 完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，健全准时化生产的保障体系； 完成产品差异性补偿人员的岗位技能培训工作； 负责外协件在线分选、直供件

9、品质判定、维修调试三个点的产品差异性补偿管理工作。 综合部： 实时跟进、维护ERP系统，确保系统的精度及对生产的支持服务作用； 负责系统对配送产品齐套率判定的支持； 负责精益改善后折包、配送工时的核定及归口管理； 负责折包、配送人员配置的核定及归口管理； 负责精益流程改善后各部门职责的调整、固化工作。 技术部： 加强产品技术状态管理，配合综合部做好BOM的日常即时维护工作； 强化供应商管理，品质控制前移，逐步提升外协件一交合格率，为准时化生产提供品质保证。 生产部： 持续推进生产计划的平准化工作，真正发挥计划的牵头、指导作用； 完善生产计划制定的相关规定并严格执行，逐步提升计划的严谨性和稳定性

10、； 明确生产计划临时调整权限及极限状态（以不造成延时待料、掉班掉产为底限） 负责生产现场外围盛具摆放的“三定”（定品、定量、定位）管理，确保物流通道安全、畅通； 制定、完善盛具管理考核制度，并严格执行。 财务部： 负责分时段的生产成本核算； 负责生产成本差异化分析。 生产保障车间： 加强运载工具管理，确保配送产品送达的安全性、即时性； 负责维修件配送产品品种、数量的确认、交接。 相关子公司： 负责按产品配送清单要求，定时、定量将产品送达生产现场指定区域； 负责本公司产品盛具的规范管理及即时回收； 严格产品品质控制，确保不合格产品不流出； 强化物流配送人员岗位技能培训，保证产品配送的准时化。六、

11、 项目推进形式1、以精益生产二期扩展线大日程计划为基础，确定工作内容及完成节点时间。2、物流子项负责人牵头，每日点检生产过程中发现的各种问题，即时沟通、协调、解决。3、在精益周例会上，物流子项负责人汇报本周专项工作推进情况及存在问题，并明确下阶段需完成的重点工作。4、本方案自发布之日开始，当周精益例会，重庆工厂各职能部门负责人参会。七、重点工作及节点1、生产配送、交接方式执行 责任单位：采购部、成车装配车间、发动机装配车间、生产保障车间 开始时间：配送方式9月7日交接方式9月14日 工作要求： 产品由采购部按要求分时段配送到位。 在生产现场指定区域对产品品种、数量进行确认、交接。2、产品差异性

12、补偿工作展开 责任单位：品质部成车装配车间、发动机装配车间 节点时间：9月16日 工作要求： 品质部制订产品差异性补偿办法及流程，并发布实施。 完成岗位人员的上岗培训工作及能力评价。 品质部负责收集流程试运行阶段暴露的相关问题，对管理办法进行有效性维护。 品质部、装配车间按职责分工展开差异性补偿工作。3、车型（或机型）装配工序产品配送清单编制 责任单位：成车装配车间发动机装配车间 节点时间：9月30日 交接方式：完成产品配送清单，经部门领导批准后，立即交采购部归口管理、使用，编制完成一个移交一个，持续推进。 工作要求： 各装配车间清理基干车型、机型明细，第一阶段先完成该部份产品的配送清单编制。

13、 已经完成作业平衡、标准作业改善的车型（机型），按改善后的各工序作业内容进行编制。 未进行作业平衡的车型（机型），暂时按各工序作业现状进行编制，待下一步作业改善后，再进行修改、调整。 产品配送清单内容包括：分工序配送产品的品种、数量、包装状态、分时配送频次等。样表格式： 批准审核编制日期 车型（或机型）装配工序产品配送清单生产线工序号工序名称装配零件品种件数/台来料最小包装数包装状态（或折包要求）配送频次配送数量/次备注501130需折包1次/2小时150需折包1次/4小时2100不需折包1次/5天150不需折包1次/4小时24、制订折包标准作业、配送标准作业 责任单位：采购部 节点时间：9月

14、30日 工作要求： 以车型（或机型）装配工序产品配送清单为数据输入，制订折包、配送标准作业。 先完成各装配线选定基干车型（415、427、181）、机型（007、037）折包及配送标准作业制订。 再逐步完善其它基干车型、机型配送标准。 制订完成后报本部门领导批准、实施。5、生产现场的“三定”及目视化管理 责任单位：成车、发动机装配车间 节点时间：9月7日 工作要求： 完善车间目视化管理方案（在前期方案上进行调整）。 完成作业区域、工序号标识。 完成配送产品现场“定品、定量、定位”标识。 完成盛具回收区域标识。 确定现场折包包材的处理方式，并严格执行。 工作方式：9月7日，只是上述内容的简易形式

15、到位，试运行一个月，对暴露的问题逐步进行完善，9月30日规范形式到位。6、库房整合后的目视化管理 责任单位：采购部 节点时间：9月30日 工作要求： 完善库房目视化管理方案 完善重庆工厂库房整合后的系统编号 完成方案的初步实施7、库管、折包、配送人员的定岗定员 责任单位：采购部、综合部 节点时间：10月12日 工作要求： 采购部根据标准作业确定折包、配送人员配置，报综合部审核及归口管理。（库管人员在现有基础上进行调整） 采购部对折包、配送人员进行标准作业培训，评价准时化配送能力。 综合部展开人员配置的核定及归口管理工作。8、配送产品齐套率判定的系统支撑工作 责任单位：综合部 节点时间：9月21

16、日 工作要求：完成系统对齐套率判定工作的支持、维护（包括直供件及各子公司配送产品）。9、制订盛具管理办法，并实施 责任单位：生产部 节点时间：9月14日 工作要求： 完成生产现场外围区域盛具管理的“三定”标识。 制订盛具管理办法，并发布实施。 加强日常点检、考核工作，确保办法运行有效。10、工作流程及部门职责调整 责任单位：综合部 节点时间：11月30日 工作要求：负责修改和固化精益改善后相关部门的工作流程和职责。八、持续改善1、在精益生产系统里，物流优化是一个永恒的命题，它与制造成本、生产周期、资金占用等密切相关，是精益向企业管理纵深拓展的载体，所以目前重庆工厂的物流改善工作才刚刚起步。2、在物流优化推进中形成的有效工作模式，应即时固化到部门职责和工作流程中，以形成管理改善的长效机制。3、一个优秀的管理系统一定是动态的、柔性的，它关注的是系统日常运行、维护的能力及与管理对象的契合度，如果是一成不变的东西就不需要管理了。所以在日常工作中，既要保持管理对象的相对稳定，又要注意控制状态的实时更新，否则管理与现状的脱节将造成效率在流程中的不断衰减。4、在项目推进工作中，各部门应加强横向配合，不要固守原有的职责强调“我只能做什么”；而应以开放的心态，积极思考在新的生产方式下“我能做什么”，观念转变了才能导致行为方式的改变。附：成车、发动机装配补充式供货的小件明细表