第二章(工作分析).ppt

1、 第二章第二章 岗位岗位/职位研究职位研究为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效

2、地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？因为：因为：？我们应该做岗位/职位研究l职位在组织中的位置职位在组织中的位置上上 级级下下 级级流程的上游环节流程的上游环节流程的下游环节流程的下游环节职职 位位岗位研究概述岗位研究概述 l岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程。

3、位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程。更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用更确切地说，它是以企业中各员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行科学的方法，经过岗位调查，收集有关的信息，对岗位进行分析，评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源分析，评定，制定出岗位规范、工作说明书等各种人力资源管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩管理文件，为人员的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。以及报酬给付提供客观依据的人力资源管理活动的总称。岗位研究的相关术语岗位研究的相

4、关术语l工作要素（工作要素（element）是工作活动的最小单位，包含以下三层意思：是工作活动的最小单位，包含以下三层意思：细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工细分和描述工作内容的最小元素；工作中所包含的身体动作；任何工作活动都涉及的一般特征，如接听电话。作活动都涉及的一般特征，如接听电话。l工作任务（工作任务（task)是为了明确的组织目标所进行的工作活动，通常表现是为了明确的组织目标所进行的工作活动，通常表现为工作要素的集合。如回答客户电话咨询。为工作要素的集合。如回答客户电话咨询。l工作职责（工作职责（duty）指由组织成员担负的一项或多项任务的集合，个体指由组织

5、成员担负的一项或多项任务的集合，个体有义务完成。如维持客户关系以提升公司在客户心中的形象。有义务完成。如维持客户关系以提升公司在客户心中的形象。l工作职位（工作职位（position）指由一个组织成员在一定时间内所担负的一项指由一个组织成员在一定时间内所担负的一项或几项相互联系的职责的集合，与组织成员的数量相对应。或几项相互联系的职责的集合，与组织成员的数量相对应。l工作职务（工作职务（job）是由若干相关或相似的职位构成的集合。是由若干相关或相似的职位构成的集合。l工作职业（工作职业（occupation）指不同时期、不同组织中类似的一组职务，指不同时期、不同组织中类似的一组职务，通常要求相

6、似的专业技能，任职者应有一定的职业稳定性。通常要求相似的专业技能，任职者应有一定的职业稳定性。岗位研究是人力资源管理工作的基础岗位研究是人力资源管理工作的基础公司目标公司目标公司战略策略活动公司战略策略活动对对岗位提出要求岗位提出要求对对组织提出要求组织提出要求对对人员提出要求人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应现在的组织能否适应什么样的人员合适什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析工作分析工作分析岗位岗位/职位研究的内容与结果表现职位研究的内容与结果表现职务设置的主要目的职务设置的主要目的主要职责、任务、权力主要职

7、责、任务、权力职务的隶属关系职务的隶属关系工作条件工作条件所需知识和技能所需知识和技能常见内容常见内容直接结果直接结果工作说明书工作说明书间接结果间接结果职务说明书职务说明书岗位岗位/职位分析为什么重要职位分析为什么重要 岗位分析岗位分析 招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别职位评估及级别是认识各职位的价值的结构是认识各职位的价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的

8、技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，加强了便利了程序，结构，加强了组织变化组织变化。l何时进行岗位何时进行岗位/职位分析职位分析 在三种情形下才需要进行工作分析：在三种情形下才需要进行工作分析：l 当新组织建立，岗位当新组织建立，岗位/职位分析被首次引进时；职位分析被首次引进时；l 当新的工作产生时；当新的工作产生时；l 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。而发生重要变化时。l岗位研究对现代人力资源管理的意义：岗位研究对现代人力资源管理的意义：l减少人力资源的浪费减少人力资源的浪费;l人尽其才人尽其才;l有效地激

9、励员工有效地激励员工；l提高管理效益。提高管理效益。岗位研究绝对不是：岗位研究绝对不是：一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!岗位研究中应注意的问题岗位研究中应注意的问题小结小结Job Analysis岗位研究又称职务分析（岗位研究又称职务分析（job analysisjob analysis），），它是指它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的收集、分析和综合

10、的过程过程。1、岗位设计、组织设计岗位设计、组织设计2、职务评价、职务评价3、工作说明书描述、工作说明书描述4、各种目的不同的调研、各种目的不同的调研岗位研究岗位研究概念概念岗位研究结果岗位研究结果应用应用岗位研究岗位研究关键点关键点1、以目的为导向以目的为导向2、分析优秀岗位、分析优秀岗位3、工作分析重在过程参与、工作分析重在过程参与4、工作分析是数据管理的基础不是结果、工作分析是数据管理的基础不是结果提高岗位工作者工作效率提高岗位工作者工作效率提高组织运作效率提高组织运作效率为组织目标落实奠定基础为组织目标落实奠定基础公司战略及目标公司战略及目标公司组织结构图公司组织结构图部门职能与职责部

11、门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位研究体系岗位研究体系l岗位研究的程序岗位研究的程序准备准备准备准备调查调查调查调查分析分析分析分析设计设计设计设计证实证实证实证实形成规范文件形成规范文件形成规范文件形成规范文件评价评价评价评价归级归级归级归级岗位调查岗位调查l岗位调查方案的设计岗位调查方案的设计l明确调查目的；明确

12、调查目的；l选择调查对象和调查单位；选择调查对象和调查单位；l确定调查内容；确定调查内容；l确定调查的时间、地点、方法；确定调查的时间、地点、方法；l设计调查表。设计调查表。l岗位调查岗位调查的技术的技术l定性分析技术定性分析技术观察法观察法访谈法访谈法实践法实践法工作日志法工作日志法问卷法问卷法l定量分析技术定量分析技术职务分析问卷法（职务分析问卷法（PAQPAQ）岗位调查的定量分析技术职务分析问卷法（职务分析问卷法（PAQ）是使用一份结构化工作问卷调查表，采用清单的是使用一份结构化工作问卷调查表，采用清单的方式来确认工作要素，以职务为导向。方式来确认工作要素，以职务为导向。该表由该表由19

13、4194个项目或职务要素构成，分为个项目或职务要素构成，分为6 6个主要方面：个主要方面：信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会

14、环境）其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）6 6个计分标准：个计分标准：信息使用度（信息使用度（U U）、）、耗费时间（耗费时间（T T）、）、适用性（适用性（A A）、）、重要程度（重要程度（I I）、）、发生的可能性（发生的可能性（P P）、）、特殊计分（特殊计分（S S）PAQ表的一页表的一页信息输入信息输入1.1.资料投入：资料投入：1.11.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.11.1.1肉眼可及的工作资

15、料来源肉眼可及的工作资料来源:1.1.书面资料书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X X光胶片，电视图片等）。光胶片，电视图片等）。4.4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）

16、。第三项所得的资料）。5.5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5 5项所示的器具）。项所示的器具）。7.7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.10.