现代物流-作业1.ppt

1、现代物流与供应链管理作业辅导二四第二单元案例案例一一资料资料 吉野家快餐店承诺快餐在点餐后30分钟送达，经过估算，每迟送10分钟失销成本将为3元，准时运送成本预计为2元，但每迟一分钟送达运送成本下降0.15元。案例问题：案例问题：那么实际送达时间距承诺的送达时间最优的差距是多少？运作运作周期一致性周期一致性 运作周期不一致的损失/惩罚函数为L=损失金额$k=未确定的常数y=服务水平变量m=设定的服务水平目标目标服务水平,m损失/处罚,L未达到目标水平即产生渐增的惩罚或损失 田口模型Taguchi只有当实际服务水平与目标的差异超过此区域时损失才发生传统上y运作周期一致性:真正按计划周期交货的次数

2、的百分比.设置实际服务水平与目标服务水平m的最优差距需要在达成服务目标所需要的成本和未达成目标产生的惩罚成本间进行优化.总成本TC=服务惩罚成本+服务提供成本如何 m 设置为 0,y 就是距离目标水平的最优差距边际提供成本=边际惩罚成本答案要点：答案要点：L=k(y-m)2DC=A-B(y-m)3=k(40-30)2DC=2-0.15(y-m)K=3/102=0.03Y-m=0.15/(2X0.03)=2.5minutes案例案例二二材料材料圆通快递公司经过试验，发现在不同的平均订单满足率水圆通快递公司经过试验，发现在不同的平均订单满足率水平下，企业的年收入与物流成本如下表所示平下，企业的年收

3、入与物流成本如下表所示每天每天订单满足率（百分比）足率（百分比）506070809095100年收入年收入M$1418202121.521.822物流成本物流成本M$15.81616.51718.11924案例案例问题：请帮助该企业制订合理的客户服务水平成本-收益权衡利润最大化(收入-成本比)：补偿客户服务改善增加的支出需要增加多少销售额?改进客户服务水平0100%Cost失销成本运输、订单处理,和库存成本,总成本失销成本失销成本-运输订单处理与库存成本效益悖反运输订单处理与库存成本效益悖反物流客户服务水平相对于竞争对手提高销售额00增长收益递减下降过渡区过渡区收入收入-服务关系服务关系利润最

4、大化收入物流成本-不均衡增长(某些情况导致的成本节约会改变曲线)物流客户服务水平增长00成本或收入成本成本-收入权衡收入权衡MR=MC每天每天订单满足率（百分比）足率（百分比）506070809095100年收入年收入M$1418202121.521.822物流成本物流成本M$15.81616.51718.11924利利润-1.823.543.42.8-2合理的订单满足率应是利润最大化时的满足率水平,即为80%案例案例三三问题问题：1摩托罗拉公司对中外运服务标准，涉及课程所讲到的哪些指标类型？2本案例中，中外运满足客户需求使用的是哪种策略？2.3.2 如何衡量基本的客户服务水平2.3.2.1

5、可得性Availability满足率Fill rates缺货Stock-out订货完成状况Orders shipped complete2.3.2.2 运作绩效Operational Performance速度Speed一致性Consistency 灵活性Flexibility故障补救Recovery2.3.2.3 服务可靠性Service Reliability*damagemis-shipmentsetc.2.3.2.4 其他摩托罗拉公司对3PL公司有很高的服务要求，要求3PL公司：1、提供24小时的全天候准时服务。2、服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以

6、小时计算。3、服务的安全系数高，对运输的全过程负责，保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题。一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失达到一定程度时，将取消其业务资格。4、信息反馈快。要求公司电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。5、服务项目多。3PL公司必须能提供包括出口运输、国内空运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。1.涉及运作绩效指标中的速度和一致性指标，以及服务可靠性指标2.3.2.2 运作绩效）运作周期的运作速度:指客户产生需求、下订单到货物送达客户供客户使用整个过程所需时间。）运作周期一致性:

7、真正按计划周期交货的次数的百分比.周期间的一致性,与计划的一致性,与客户要求的一致性(及时到货)）灵活性:指企业是否具备应付特殊情况满足始料未及的客户需求能力。中途变更地址/时间，支持特殊促销或市场营销计划，新产品引进，产品召回，供应中断，物流系统的客户化定制等）故障恢复/补救:预测和防止故障发生或采取调整措施应对故障的能力信息透明可以帮助减少不确定性2.3.3.3 服务的可靠性无货损送达准确无误的发票送到正确的位置准确的产品量准确的信息等.2本案例，为了成为摩托罗拉公司物流服务的提供商，中外运从自身坐起，用以下做法来迎合摩托罗拉对外包物流公司的苛刻要求：满足客户需求的策略三个层次的策略1.客

8、户服务策略 基本的平台2.客户满意策略 价值增殖3.客户成功策略 成长 理念关注客户服务策略达到内部标准客户满意策略 达到客户期望客户成功策略满足客户需求三种策略的区别三种策略的区别 基本的客户服务策略按成本-收益原则廉价高效地满足客户需求对客户需求做出反应.该策略关注：达到特定服务绩效所需的成本是否是合理的投资？SAT满意模型=F(期望,感知到的服务绩效)感知到的服务绩效-期望=0,满意“达到或超过客户期望”客户满意策略客户满意策略2.4.2 衡量客户满意试图超越基本的客户服务所提供的.2.4.2.1“完美订单”完成情况2.4.2.2 绝对绩效2.4.2.3 客户满意“完美订单”完成情况定义

9、:零缺陷.用于测量订单执行和管理的每一步：从订单录入、库存可得性、准确分拣、准时送达、正确发票到支付是否都完美无缺、没有失误若单项服务的完成率达到97%，则10项服务的零缺陷机率=.97 x.97 x.97 x.97 x.97 x.97 x.97 x.97 x.97 x.97=.73为构筑完美订单的平台，需要投入大量资源，要把客户联盟、信息技术、延迟策略、库存存储策略、优质运输及选择性的特定计划等物流资源整合在一起，来满足核心客户需求2.4.2.1“完美订单”完成情况TQM“完美订单”的维度正确的订单录入正确的交易编码货物可得性允许交货的发货日期正确的订单分拣完整准确的文书及时送达货物无损坏正

10、确的发票没有客户折扣付款处理没有失误PO-单次交易或交货的执行单次交易或交货的执行CS-更宽泛，涉及与客户关系的多个方更宽泛，涉及与客户关系的多个方面面过程控制2.4.2.2 绝对绩效许多衡量绩效的指标都是一定期间的平均比例.对一家大企业来说,99.5%的及时送达也意味着一天中，可能有超过5000 个客户未及时收到送货绝对量指标能更好地说明企业物流服务绩效对客户的影响与物流运作绩效相关的客户期望1.可靠性可靠性2.快速反应快速反应3.胜任能力胜任能力4.可接近性可接近性5.礼貌礼貌6.沟通沟通7.可信度可信度8.安全性安全性9.硬件硬件10.了解客户了解客户2.4.2.3 客户满意客户满意要求

11、认真调查与监控客户期望、需求和企业物流运作各个方面的绩效表现。因此,可以看出,中外运使用的仍局限于基本的客户服务策略，在某些方面正处于向客户满意策略提升的过程中。第四单元案例案例一一问题问题：1什么问题造成A企业面临库存大量上升或断货的威胁？2在上下游出现大幅波动情况下，如何进行有效的库存管理？时间时间再订货点再订货点LevelLevel00下生产订单下订单(a)配送仓库库存(产成品)(b)工厂库存(产成品)为什么供应链上的需求会波动为什么供应链上的需求会波动时间再订货点Level0下采购订单(c)零部件库存(工厂供应库存)用用ROP法管理整个供应链上的库存时的缺点：导致需求上下起伏法管理整个

12、供应链上的库存时的缺点：导致需求上下起伏“牛鞭效应牛鞭效应”Time供应渠道客户 客户零售商 A分销商 B生产商 C生产商 C零售商 ADemand牛鞭效应：供应链终端的微小的需牛鞭效应：供应链终端的微小的需求变动也会引起上游需求的大幅波求变动也会引起上游需求的大幅波动动“牛鞭效应牛鞭效应”的原因与补救措施的原因与补救措施内部原因内部原因需求变动产品/服务变动迟交货/提前期变动不完全交货供应链的层次多外部原因外部原因供应短缺引入新产品或服务促销信息错误补救措施补救措施集中预测需求改进预测准确性减少整个供应链提前期的不确定性对变动的反应平滑化1供应短缺、原材料价格上涨、促销等外部原因造成下游订货

13、大幅波动，给经营者带来错误市场信号，信息沟通不及时使扭曲的信息在向更上游的供货商传递过程中多次放大，引起供应链各环节安全储备库存与投机库存需求的增加，需求曲线标准差增大，按原来的规划的安全库存水平不足以保障不确定性的增加时，也会面临缺货可能性增加。多级多级库存管理问题库存管理问题供应链库存资源配置：供应链库存资源配置：为什么供应链上为什么供应链上的需求会波动的需求会波动以以库存供应与按需求供应策略库存供应与按需求供应策略以库存供应：持有库存以满足需求，利用补货规则维持以库存供应：持有库存以满足需求，利用补货规则维持库存水平库存水平按需求供应：通过对需求的合理计划来满足需求按需求供应：通过对需求

14、的合理计划来满足需求JIT策略：策略：按需要时间随时供应按需要时间随时供应,企业能在适当时间适企业能在适当时间适当的地点获取适当的货物当的地点获取适当的货物物料需求计划物料需求计划(MRP)供应供应链的协作链的协作供应供应链库存管理链库存管理按需求供应即时供应制即时供应制Just-in-time协同物料流动过程，使需求发生时即刻供应库存最小化物料需求计划物料需求计划Material Requirements Planning(MRP)分销资源计划分销资源计划Distribution Resources Planning(DRP)协同规划方法快速响应Quick response(QR):通过供应

15、链上下游企业持续地共享有关产品可用性及交货等方面信息，减少不确定性，以提高供货速度，保证供应符合客户购买方式。持续补货Continuous replenishment(CR):允许供应商根据其对各种产品系列的了解对未来的需求进行预测和持续补货，减少了下订单的流程供应商管理库存Vendor-managed inventory(VMI):旨在建立灵活有效的供应链体系从而不断地对零售商库存进行补充，以保证零售商的可供性及保持供货速度。与QR不同是，供应商承担更多责任，确定目标库存水平并制定补货政策。供应供应链上的协同链上的协同2集中预测需求或增加信息沟通的及时性和有效性，通过上下游企业的协同管理，平

16、抑供应链上牛鞭效应的影响；降低供应链的层次，减少总的安全库存水平；增加物流系统的弹性和柔性，缩短订货提前期，加快运输速度；改善仓储中心的功能，从静态存储功能改为动态的集散、转运、配送功能。案例案例二二问题问题：结合案例，分析如何实现零库存即时供应制即时供应制Just-in-time协同物料流动过程，使需求发生时即刻供应库存最小化JIT 是一种规划方法，通过整个供应链协同运作，尽可是一种规划方法，通过整个供应链协同运作，尽可能在最短的时间满足需求：仅仅在需要的时刻能在最短的时间满足需求：仅仅在需要的时刻,按需要按需要的数量的数量,供应需要的产品供应需要的产品(零件、部件、成品等零件、部件、成品等)。其中。其中心思想是消除一切无效作业与浪费。心思想是消除一切无效作业与浪费。JIT 的特征:与少数供应商或承运人保持紧密关系供应商与买方共享信息小批量、频繁采购/生产与运输提前期最短最低/零库存尽可能降低整个供应链上的不确定要实现零库存，依靠单个企业很难做到，要通过整个供应链的协同运作，实现仅仅在需要的时刻,按需要的数量,供应需要的产品(零件、部件、成品等)，消除一切无效作业与浪费。具体来说，通