市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用.ppt

1、市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用 目录目录市场化薪酬体系简述市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念未来薪酬发展的理念 第一部分第一部分市场化薪酬体系简述 经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性l服务于公司战略服务于公司战略l培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才作人才经营经营经营经营战略战略战略战略人力资人力资人力资

2、人力资源策略源策略源策略源策略薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利的理念的理念的理念的理念薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利系统系统系统系统薪酬薪酬薪酬薪酬体系体系体系体系薪酬体系的比较薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点l引进职等评定系统l与业绩紧密挂钩l建立完善的业绩管理系统l根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点现行薪酬体系的特点l平均主义l与股东利益脱节l过于复杂烦琐薪酬变化（一）薪酬变化（一）-战略方向变化战略方向变化 方向方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励

3、员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二）薪酬变化（二）-薪资构成的平衡薪资构成的平衡内在激励内在激励l无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很“酷”人文环境好团队成员很棒职业发展的机会外在激励外在激励l可用现金量化基本工资激励工资3短期3长期福利3退休3医疗津贴薪酬变化（三）薪酬变化（三）-市场趋势市场趋势少：少：l固定计划固定计划l长期的保障长期的保障性计划性计划l服务期服务期l福利和额外福利和额外津贴津贴多：多：l与业绩挂钩的与业绩挂钩的浮动薪金浮动薪金l股票及股票期股票及股

4、票期权权l吸引新人才吸引新人才l强调主动性强调主动性l非传统计划非传统计划“家长式家长式”“商业式商业式”薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响组成薪资组成薪资的要素的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长期激励长期激励对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高

5、高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低薪资构成名词解释薪资构成名词解释l基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩l固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)l浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分l税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入l薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总

6、额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况=+薪资构成公式薪资构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关目录目录市场化薪酬体系简述市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念未来薪酬发展的理念 第二部分第二部分企业实际个案分析 薪酬方面的问题薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线

7、吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题某些存在于企业的问题战战略问题略问题l公司根本没有战略或只存在公司根本没有战略或只存在“天然战略天然战略”拍拍脑门子拍拍脑门子没有竞争，没有竞争，“孤独一枝孤独一枝”自然延续，长期不变自然延续，长期不变l公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求面的配套战略要求无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现档次，无法实现“配合战略配合战略即时

8、发展即时发展要求要求”式的式的薪酬管理工作薪酬管理工作很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位定位 薪酬方面的问题薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题某些存在于企业的问题构成构成问题问题l薪酬构成极端化薪酬构成极端化过于简单过于简单简简单单年薪制推行的年薪制推行的利利与弊与弊过于复杂过于复杂薪薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律酬构成项庞杂，且部门间无统一规律特定薪酬构成过多特定薪酬构成过多岗岗位

9、工资、技术津贴等位工资、技术津贴等l薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异岗位内在固有价值差异浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值固定平均主义，失去原有的激励价值 薪酬方面的问题薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题某些存在于企业

10、的问题曲线曲线问题问题(1)(1)(2)(2)(4)(4)(3)(3)(0)(0)(0)(0)(0)(0)：标准薪酬曲线：标准薪酬曲线：标准薪酬曲线：标准薪酬曲线(1)(1)(1)(1)：传统国企、传统行业线传统国企、传统行业线传统国企、传统行业线传统国企、传统行业线(2)(2)(2)(2)：阶梯式薪酬曲线阶梯式薪酬曲线阶梯式薪酬曲线阶梯式薪酬曲线(3)(3)(3)(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(4)(4)(4)(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线给薪水平增长逐渐递减的薪

11、酬曲线给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线 薪酬方面的问题薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题某些存在于企业的问题系统系统问题问题l单一性薪酬管理单一性薪酬管理缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度

12、等l薪酬管理系统的各项制度不健全薪酬管理系统的各项制度不健全具体工作缺乏固有的、详细的操作流程具体工作缺乏固有的、详细的操作流程缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信息支持息支持 大家各自所在的企业会有这样的问题吗？目录目录市场化薪酬体系简述市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念未来薪酬发展的理念 第三部分第三部分应用市场数据进行薪酬调整的思路 目录目录薪资体系设计薪资体系调整薪资体系设计目标薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有

13、竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系建立薪资体系建立流程流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指

14、导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线检查准备的明细单检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据了解薪资理念了解薪资理念 l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能

15、够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件提条件根据岗位分析和评估确定内部等级根据岗位分析和评估确定内部等级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等

16、级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位技术操作技术操作-相关概念相关概念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe