成本管理作业指引书.docx

1、成本管理作业指引书 成本管理作业 指引书北京市 发展有限公司2010年8月编制1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3. 术语和定义3.1. 目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。

2、3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间； 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后； 3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订； 3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。3.4项目建议书和可行性研究阶段的

3、成本控制是投资估算：投资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。4. 职责4.1 公司经营开发部： 4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书； 4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书； 4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书； 4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书。5. 工作流程5.1 工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1

4、 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下： 5.1.2.1 总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定； 5.1.2.2 为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、

5、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内； 5.1.2.3 对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：5.1.2.3.1 采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价； 5.1.2.3.2 采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价； 5.1.2.4

6、总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等； 5.1.3 汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；5.1.4 项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。5.2 工程技术部制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书5.2.1 施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料

7、的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内； 5.2.2 对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下： 5.2.2.1 甲供材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对项目的素质影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。5.2.2.2 甲指乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对项目的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施

8、工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。5.2.2.3 甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对项目效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR 管材、PVU 排水管、开关插座等； 5.2.2.4 乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都

9、接近、对项目效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）； 5.2.3 工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司总经理审批。5.3 经营开发部汇总目标成本5.3.1成本控制岗位人员汇总各项目标成本形成目标成本控制指导书，按公司会签程序报相关部门会签，公司总经理审批目标成本审批表； 5.4 目标成本控制指导书分解下发执行5.4.1 经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行； 5.4.2 各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月

10、、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员； 5.4.3 财务计核部成本控制岗位人员对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过财务计核部成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警； 5.5 项目成本动态监控5.5.1 工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员； 5.5.2 工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购； 5.5.3 项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员； 5.5.4 工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制； 5.6 经营开发部项目成本动

11、态分析5.6.1成本控制岗位人员根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报综合成本分析报告5.7 经营开发部目标成本调整5.7.1 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批；5.7.2 对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。6. 支持文件无7. 相关表格记录7.1.项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议7.2.项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议7.3.目

12、标成本控制指导书7.4.目标成本审批表2.目标成本控制指导书 成本控制指导书 期工程技术部经营开发部年 月 日目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策； 附表（一）：产品组合产品组合总占地面积总规划用地面积住宅占地成本 敏感综合容积率总车位比（不含TH）住宅 可售商业 可售总建筑面积其中公建公建 用地车库 可售其中 住宅产品组合建筑 面积占地 面积产品 比例平均 面积总户数框架 比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位半地下车位人防地下车位综合普通住宅户均附表（二）：目标成本目标成本工作序号成本项目本年度目

13、 标成本（万元）跨年度目 标成本（万元）第一责任部门其他责任部门控制要点一、土地征迁费用及拆迁补偿费1.4.J.4.1土地征用费用经营开发部1.4.J.1.2耕地占用税经营开发部1.4.J.1.3劳动力安置费经营开发部1.4.J.2.1安置动迁用房支出经营开发部1.4.J.2.2拆迁补偿费经营开发部二、前期工程2.8.J.1规划费用经营开发部2.10.J.1设计费用经营开发部1.1.J.4项目可行性研究费用经营开发部1.1.J.4.1水文费用经营开发部1.1.J.4.2地质费用经营开发部1.1.J.4.3勘探费用经营开发部1.1.J.4.4测绘费用经营开发部1.1.J.4.5七通一平支出经营开

14、发部工程项目部三、建筑安装工程费3.14.G.1-4建筑工程费用工程技术部3.14.G.5安装工程费用工程技术部3.14.G.6支付给承包方费用工程技术部3.14.G.7其他建筑安装工程费用工程技术部四、基础设施费4.16.G.（J）.4.1供水工程支出经营开发部4.16.G.（J）.4.2供电工程支出经营开发部4.16.G.（J）.1.1或2.1供气工程支出经营开发部4.16.G.（J）. 1.2或2.2排污程支出经营开发部4.16.G.（J）. 1.3或2.3排洪工程支出经营开发部4.16.G.（J）. 1.4或2.4通讯工程支出经营开发部4.16.G.（J）. 1.5或2.5照明工程支出

15、经营开发部4.16.G.（J）. 1.6或2.6环卫工程支出经营开发部4.16.G.（J）.4绿化费用经营开发部4.16.G（J）.5其他设施工程发生的支出经营开发部五、公共配套设施费5.16.G.（J）.1.1 或2.1物业管理用房费用经营开发部5.16.G.（J）.1.2 或2.2变电站费用经营开发部5.16.G.（J）.1.3 或2.3热力站费用经营开发部5.16.G.（J）.1.4 或2.4水厂费用经营开发部5.16.G.（J）.1.5 或2.5居委会用房费用经营开发部5.16.G.（J）.1.6 或2.6派出所用房费用经营开发部六、开发间接费用6.14.X人员工资行政管理部财务计核部

16、6.2.X.职工福利费行政管理部财务计核部6.10.X.折旧费行政管理部财务计核部6.7.X.修理费行政管理部财务计核部6.11.X.办公费行政管理部财务计核部6.9.X.水电费行政管理部财务计核部6.15.X餐费行政管理部财务计核部6.5.X.电话费行政管理部财务计核部6.1.X.人事费行政管理部财务计核部6.3.X.差旅费行政管理部财务计核部6.4.X.1运输费行政管理部财务计核部6.13.X.其他行政管理部财务计核部七、销售费用7.1.J媒介广告费经营开发部7.2.J广告设施及发布费经营开发部7.3.J现场包装费经营开发部7.4.J促销活动费经营开发部7.5.J宣传资料及礼品费经营开发部

17、7.1.G接待厅装修、装饰费经营开发部工程技术部7.6.J现场销售器具费经营开发部7.7.J现场销售人工费经营开发部7.8.J卖点增加费经营开发部7.9.J看楼交通费经营开发部7.2.G样板间经营开发部7.10.J销售模型费经营开发部7.11.J展销费经营开发部7.12.J售后服务补贴经营开发部7.13.J其他八、管理费用8.14.X人员工资行政管理部财务计核部8.2.X.职工福利费行政管理部财务计核部8.10.X.折旧费行政管理部财务计核部8.7.X.修理费行政管理部财务计核部8.11.X.办公费行政管理部财务计核部8.9.X.水电费行政管理部财务计核部8.15.X.劳动保护行政管理部财务计

18、核部8.16.X.运输费行政管理部财务计核部8.17X会务费行政管理部财务计核部8.18.X职工餐费行政管理部财务计核部8.5X电话费8.1.X人事费8.3.X.差旅费行政管理部财务计核部8.13.X.1其他行政管理部财务计核部附表（三）目标建材成本标准目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边大理石元/平米小高层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w 小高层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏

19、草坪灯盏壁灯盏附表（四）：报批报建费用明细报建报批费用明细费用名称费用标准收费部门成本目标指标（元/)项目总控制目标成本（万元）说明费用（元/）勘查丈量费规划定位放线费审图费规划设计费规划管理费规划服务费人防工程质检费临时用水招标管理费市场服务费合同见证费 招投标服务费 排污费固体垃圾排放费垃圾托管费 工程质量委托费 劳保统筹费施工许可证工本费 防疫审查费 工程保险费 标志牌其它合计3. 总控、 期营销费用成本控制目标 项目成本控制要点（ ）总控、 期营销费用经营开发部年 月 日为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围： 1.二、计划控制目标1.项目销

20、售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销售成交合同总额的 ，另加销售卖场包装、样板间费用 万元；销售提成 % 万元。 2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任； 2.经营开发部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节； 3.经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐； 4.在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工

21、作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制依据； 5.经营开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施； 6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、

22、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划，报行政管理部待公司批准后方可实施； 9.在现楼内装修样板间，经营开发部应事先制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工程技术部同意后待公司批准方可实施； 10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变； 11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所结余，则结余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标费用额度 单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计销售面积（）成交均价（元）成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）提成佣金（

23、万）合计（万）占总费用比例（%）年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为： 万元。每年的销售费用见下表： 分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用（万）a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。 当上一年销售费用超出目标成本15以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议； b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； 当上一年销售费用较目标成本节余超过5以上时，经营开发部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议； c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。*年分解目标 单位：万元序号项目促销期强销期后期合计总费用1媒介广