决策与计划大连理工管理学课件.ppt

1、第三篇 决策与计划 决策与计划环境研究决策理论计划4.1 环境研究的意义外部环境研究的必要性内部环境研究的意义环境研究的作用4.2 外部环境研究4.2.1 外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。其内容大致可分为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。4.2.2 外部特殊环境 企业在一定行业从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者迈克尔波特认为，影响行业竞争力的结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。举例波特竞争模型潜在竞争者行业竞争对手供应商买方替代品生产

2、商新进入讨价还价能力现有竞争者之间的竞争是企业所面队的最强大的一种力量竞争激烈的行业情况：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；策略：设置进入壁垒差异化转换成本潜在进入者原因：行业内的利润高于社会平均利润。如果一个行业门槛很低，则很容易被做“烂”，就是我们常说的“一窝蜂”现象。策略：拥有专利应该说是一个很有效的降低新进入者威胁的方法，因为它大大提高了门槛。另外向一些特许经营店，往往会限制在某个地区只能开一间店，这也是降低了加盟商的“新进入者威胁”替代品涵义：与企

3、业现有产品具有相同功能和类似功能的产品。影响：现有企业产品售价以及获利潜力由于替代品而受到限制；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。策略提高产品质量通过降低成本来降低售价使其产品具有特色供应商的讨价还价能力供方企业盈利能力与产品竞争力的方式提高投入要素价格降低单位价值质量的能力，供方力量较强所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例对买主产品生产过程非常重要严重影响买主产品的质量时购买者的讨价还价能力购买者影响行业中现有企业的盈利能力。压价要求提供较高的产品或服务质量的能力，如下条件的购买者具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占

4、了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。SWOT分析SWOT分析法：即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方“SWOT分析企业优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threats)。主要是着眼于企业自身的实主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较力及其与竞争对手的比较将注意力放在外部环境变化将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响

5、上面对企业的可能影响上面当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。无数环境机会（opportunities）（weaknesses）（strengths）主要环境威胁（threats）SWOT矩阵分析矩阵分析重要内部优势重要内部劣势竞争优势（S）：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄

6、厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。竞争优势（S）：人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或

7、做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。危及公司的外部威胁(T)：公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变

8、动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击决策理论西蒙：“管理即决策，决策即管理。”亨利艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。”教材：“决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”它也是一个认识问题、分析问题、解决问题的过程。5.1 决策的类型与特点决策的概念决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程内涵：决策的主体：组织或个人；决策要解决的问题：活动的选择，

9、或活动的调整；决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；决策的时限：一定时期，可长可短。长期决策长期决策 短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策 战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策起点决策起点决策涉及问题决策涉及问题确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策集体决策集体决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策1、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领

10、导行使。营方向等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。政策，决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。行。对企业的整对企业的整体效益活动体效益活动进行全局性进行全局性管理，就是管理，就是战略管理战略管理2、按决策的重复程度（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题例行问题，有固定的程序、规则和方法。（2）非程序化决策。指具有极大

11、偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。程序化决策和非程序化决策的比较 决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1惯例2标准操作规程3明确规定的信息通道1运筹学结构分析模型计算机模拟2管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非 程 序化 的 不常

12、发 生的，新的 解 决方式例外问题（新的，重大的）上层1判断、直觉和创造性2主观概率法3经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1培训决策者2编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题3、按决策主体（1）个人决策。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。（2）群体决策优点：优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：缺点：n决

13、策迟缓、消耗时间n个人控制、少数人统治、小群体意识n屈从压力n倾向于折衷n责权分离责任不清决策群体大小：决策群体大小：决策群体大小：决策群体大小：n一般一般57人为宜（奇数），人为宜（奇数），5.1.2 决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性5.2 决策过程与影响因素5.2.1决策的过程第一步，研究现状，判断改变的必要第二步，明确目标第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面第四步，评估备选方案。评估备选方案的主要工作第五步，方案的比较和选择第六步，选择实施战略第七步，监督和评估5.2.2 决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化时间5.3 决策的方法决策方法包括定

14、性决策方法和定量决策方法两大类。有些方法与预测相同。第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。定量决策方法一般分为三种方法确定型决策风险型决策不确定性决策1、确定型决策方法（1）盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量分析方法。（量本利）量本利）成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本产量即收益=价格产量（2）线性规划方法用于解决两类问题：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 好好的经济效益。的经济效益

15、。任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。（3）头脑风暴法：Brain-storming 头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。（4）德尔菲法德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展

16、而成的德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218（2）决策树法决策树法：决