企业管理培训教材之行动学习法.ppt

1、行动学习法成败论英雄成败结果绩效目标现状障碍问题行动能力学习团队熟悉行动学习的内涵、原理及价值掌握并实际运用行动学习法（系列工具与方法）体验行动学习教练(催化师)的核心技能了解在自己的团队、组织中运用行动学习的步骤课程目的3 3学习4 我们需要什么样的学习行动学习团队公约6J每个人都要发言，一次只能一个人发言。J追求数量、追求创意J不质疑、不批评、不打断J视不同意见为学习机会学习行动学习7工具过程方法思维平台习惯理念 一组人通过解决实际存在的问题实现学习与发展。在行动学习教练（催化师）的引导下，通过质疑和反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本改变。学员是最好的老师问题就是学习大纲老师是

2、催化师行动学习3原则9行动学习好的业绩恰当的行为恰当的心智模式不恰当行为差的业绩不恰当心智模式 经由掌握并运用行动学习的方法与工具，引导团队解决实际工作目标达成过程中的问题，进而创造卓越的团队绩效。瑞文斯教授 行动学习法由来及鼻祖B行动学习：一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。BL=P+QB4种操作方式：（不）熟悉环境+（不）熟悉任务Reg Revans 行动学习理论基础实用主义教育理论行动理论拥护的理论使用的理论经验学习圈人本主义学习理论13以活动为中心以经验为中心以教育者为中心“做中学”的实用主义教育理论14具体实际的体验观察与反思形成抽象的概念和原理新情景

3、下，应用新的概念和原理经验学习圈15F人的学习潜能天生F当觉察到学习内容与自己目的有关时，意义学习便发生了F涉及到改变自我的学习是有威胁的，受抵制F当对自我的威胁很小时，学生就会用一种辨别的方式来觉知经验，学习就会取得进展F当外部威胁降到最低限度时，就比较容易觉察和同化那些威胁到自我的学习内容F大多数学习是从做中学的F当学生负责任地参与学习过程时，就会促进学习F当学生以自我批判和评价为主要依据，把他人评价放在次要地位时，独立性、创造新和自主性就会得到促进F涉及学习者整个人（情感和智慧）的自我发起的学习，是最持久、最深刻的F最有用的学习就是了解学习的过程、对经验保持开放态度，并把它们结合进自己的

4、变化中人本主义学习理论1答案就在问题“背负者”身上2团队是最富成效的“做中学”载体3第一是过程（规则），第二是过程（规则），第三还是过程（规则）行动学习的心智模式行动学习树问题（难题）问题（难题）结构化的结构化的集体研讨集体研讨行动行动/结果（外）结果（外）成长（内）成长（内）1-2-319个人议题型 组织议题型 工作场所的行动学习K型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NKC型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NP行动学习的类型明确的解决方案AL由问题寻找解决方案;AL可能是有益的AL明确明确未知未知&不确定不确定解决途径解决途径模糊模糊&不明确不明确明确明确任务目标任务目标何时使用/不用

5、行动学习20选择行动学习的题目(问题)初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和经验，虚泛。确定题目的过程：探寻、学习（思想方法+工作方法）、发现之旅（反复调查研究）是对组织或个人既重要又紧急的，但不是一个编造的事情，最好是重大的任务问题应在团队的权力或职责范围内是个问题而非谜题 我们的题目(问题)行动学习的3大纪律8项注意O要行动更要学习O团队优于个人O系统思维下创新好的问题是成功的一半人人积极参与达标的催化者：必需信任参与者质疑反思是学习，听问是学习心智模式改变很关键成果源于行动先放后收，过程带来结果行动学习的七个关键步骤问题选择问题选择问题选择问题选择成立行动学成立行动学成立行动学成立行动学习

6、小组习小组习小组习小组行动学习启动会行动学习启动会行动学习启动会行动学习启动会催化过程，澄清催化过程，澄清催化过程，澄清催化过程，澄清问题并制定方案问题并制定方案问题并制定方案问题并制定方案执行行动学执行行动学执行行动学执行行动学习方案习方案习方案习方案总结与评估总结与评估总结与评估总结与评估固化与分享固化与分享固化与分享固化与分享1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 71 准备热身导入催化回顾关闭3 跟进2 研讨25学习行动学习行动学习法26集体研讨方法集体研讨常见问题症 结对 策听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从

7、自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场需要全新理念全面角度程序规则头脑风暴团队列名团队共创6顶思考帽深度汇谈解决问题10步法GROW模型行动学习工具常规工具原因分析目标、对策智慧墙（大白纸+活动卡片）5W2H1R行动学习契约行动学习计划模板停车场技术三级冲突处理技术决策技术鱼骨图（因果分析图、系统循环图）重要紧急九宫图SMART风险分析表收益大小、实施难易程度矩阵行动计划表头脑风暴的1-2-3-41发言：每人都要发言，但每次只能一人发言2追求：追求数量、追求创意3不许：不许质疑、不许批评、不许打断4步

8、骤：四个关键步骤行动学习法/头脑风暴议题时限记录员规则鼓励主持人发言个人发言发言创造记录秩序点名“还有呢”小组讨论形成决策澄清合并叠罗汉架桥法移花接木唱反调决策回顾结果行动致谢行动学习法/头脑风暴30主持人主持人发言发言个人个人准备准备个人个人发言发言小组小组讨论讨论小组小组决策决策宣布宣布结果结果团队列名行动学习法/团队列名3132？简要介绍 产生观点观点聚类命名组群补充完善形成决策团队共创123456行动学习法/团队共创1 简要介绍陈述研讨主题及其研讨意义和价值营造充分参与的氛围，激发创造热情说明研讨流程及研讨方法、规则、时间、角色划分澄清问题引发思考我们要解决什么问题？我们为什么要解决这

9、个问题？我们要达成的目标是什么？是否清楚理解这个问题？强调尊重、包容，视不同意见为学习的机会问一些问题让参与者开始思考他们与这个主题相关的经验行动学习法/团队共创2 产生观点个人独立思考小组讨论产生更多观点形成小组决策针对研讨问题发问，请参与者回答，并简要点评，以确保每人都明白思考的内容和方向给每人一些时间列出个人关于这个问题的观点2-3人为一组，小组成员将想法记录在大纸上分享彼此的想法小组成员在分享的基础上，激发新观点，小组成员选择若干最重要的观点小组成员选择若干最重要的观点将观点写在卡片上说明写卡片的规则行动学习法/团队共创3 观点类聚采用直觉对观点进行聚类不要急于概念化对于不同的分类方式

10、，进行充分沟通尊重原创的意见张贴类别符号小组轮流发言确定卡片的位置催化师定类别小组轮流发言催化师确定类的程序团队决策分类针对观点将组群用数字或符号分群行动学习法/团队共创4 群组命名给每个类别的卡片一个名字命名是一个概念化思维的过程整理类别先命名卡数最多的类别重复以上的动作为剩下的每个组群命名看一共有几个类别卡数太少的类别，是否可以同其他类别合并卡数太多的类别，是否有必要进一步分类是否有必要将某些卡调到其他类别行动学习法/团队共创将在最大的组群中所有卡片念出来.将这群卡片表达的概念写在标题纸上从最大的一个组群开始命名整个团队一起命名作一个报告4 群组命名行动学习法/团队共创5 补充完善补充大的

11、类别补充类别下的观点是一个基于概念进行系统思考的过程分析大的类别之间的关系，否遗漏了重要的类别看每个类别下是否还有新的观点请参与者对整体成果发表意见分析类别之间关系，必要的可表述成图表分析是否遗漏了重要类别，如有遗漏则要补上看每个类别的名称及具体卡片，是否还有重要观点没有涵盖其中，如果有，则补充上这些卡片请部分参与者对整体成果发表意见行动学习法/团队共创6 形成决策选出最重要的观点有必要时制定行动计划这是一个形成共识的过程每个人选出最重要的几个观点就观点进行集体决策询问是否还有重要观点被遗漏制定行动计划每个人独自选出自己感觉最重要的若干观点可通过贴点方式投票从得票数多的观点入手，进行决策，看哪

12、些观点需要采纳。询问是否有一些重要的观点被遗漏了，如果有，则要展开讨论。小组共同决策，下一步应该采取什么行动？行动学习法/团队共创纯洁的白色，纯粹的纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。还有预感和直觉。负面负面判断、为什么它判断、为什么它行不通。行不通。阳光、明亮和乐观，阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与由种子产生，前进与诱因诱因冷静和控制，乐团指冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式挥，思考思维方式六顶思考帽行动学习法/6顶思考帽鱼骨图行动学习工具/鱼骨图wh

13、y：目标、方针是什么？What：要解决的问题是什么？Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？How：如何使我们的小组有创造性？how much：要投入多少时间、精力和经费？Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。5 W 2 H 1 R看行动学习行动学习工具/5W2H1R 行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，过程专家，他（她）帮助当事人（内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练学习教练的角色。行动学习

14、教练的8项核心技能保持中立倾听发问收集创意解释澄清推进日程验证假设营造气氛45保持中立 B 提问B 提建议B 戴帽子46 倾听B 关注对方的非语言信息B 理解而不是判断B 目光交流B 表现出兴趣B 适时进行正确的引导B 留下讨论的时间发问验证假设邀请参与收集信息探索深藏的事实开发Q与封闭Q 48 发问 研讨过程中要尽量使用开放式问题，只有在研讨结束，需要对研讨事项进行确认时，才使用封闭式问题。提问的困境消极的提问或回答的心理阴影会让人对问题产生恐惧和不适提问或者回答的技巧不足，包括：缺乏经验或机会、缺乏训练、缺乏示范和指导抵制提问的组织文化或工作环境，尤其是针对那些对现有假设和政策的挑战情感性

15、：鼓励分享互相的感情反馈性：鼓励更加详细的阐述锐利性：挑战现有的基本假设创造连接：创造了系统的角度清晰性：使得信息或者陈述更加的清晰明了探索性：开拓新的思路和见解以开始新的探索分析性：分析原因及结果而非表现开放式5050限制辩论和作出决定，比如问小组准备做决定了吗？寻找特定的信息，比如建议何时截止？分辨喜好，比如小组是喜欢A计划还是B计划？封闭式5151开放式问题开放式问题促进反馈、扩展和创造性思维封闭式问题封闭式问题是为了解决问题和往下进行对所有人及所有发言都给予感谢关注小组成员的情感、情绪的细微变化使用小组成员的语言做记录鼓励小组内的积极沟通不要评价观点，询问更多信息以澄清观点要求小组成员

16、对事不对人使用开放和热情的身体语言控制可能的冲突保密原则采用特殊工具营造气氛54收集创意B 记录要简洁清晰B 使用参与者自己的语言，而不是催化师的语言B 如果要变化说法，要征求参与者的意见B 请参与者自己寻找合适的措辞 B 必要时放慢研讨速度以确认某个观点55解释澄清B 发现需澄清的地方B 礼貌地打断谈话者B 提示其他人注意B 解释澄清B 询问其他人是否明白B 引导回原来的话题内容生涩词义虚泛陈述冗长逻辑混乱有歧义概念新概念发现需澄清的地方内容复杂复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。图示法：当概念比较复杂时使用。解释澄清的方法58推进日程B 明确的日程表B 安排计时员B 离题提示B采用“停车场”技术待议事项区、决策区、行动区59验证假设B 悬挂假设B 质疑假设B 分享假设B重塑假设B修正观点催化催化师行动学习催化师 使会议、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计（如十步法、GROW）和引导行为。一个对