人本管理原理[教材].ppt

1、人本管理原理（在职）“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”汤姆斯J沃特森 一、人本管理与人才战略一、人本管理与人才战略v行为科学、企业文化、人力资源开发风靡全球；v成功的企业大都明确以人为本（诺基亚、摩托罗拉、HP、首钢、华为、海尔等）v与人本管理对应的是v以神为本（拜神教）v以物为本（拜物教）v以钱为本（拜金主义）什么叫以人为本？v人本管理就是管理要以人为本。v企业是人的集合。企业的本质是具有利益动机和感情的人组成的协作系统，人是企业的主体；v企业为人。企业属于全体相关利益者，包括投资者、顾客、供应商、分销商、经营者和员工，甚至政府，这些全是人，他们

2、对企业都有贡献，因而都有利益方面的要求，一句话，企业为人，但决不是仅仅为股东；v企业要依靠人。不仅要依靠那些具有领导才能的、掌握先进技术和商业技巧的优秀人才，而且要依靠全体员工的热情、责任心和创新精神。人本管理的本质本质v人人本本管管理理是是以以帮帮助助人人们们实实现现其其社社会会价价值值和和个个人人价值为中心进行管理。价值为中心进行管理。v 社社会会价价值值尺尺度度：个人对社会的贡献（政治经济、思想文化、科学技术等方面）爱因斯坦在谈到人的价值时说：“看一个人的价值，应当看他贡献什么而不应当看他取得什么。一个人的社会价值，首先取决于他的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用。”v个人价值尺度

3、：个人价值尺度：社会给予个人的关注（尊重、报酬等）。v人本管理是将两个价值的实现统一起来。v 对组织的贡献大对组织的贡献大v v 积极性提高积极性提高 （实现个人价值）更多的关注（实现个人价值）更多的关注 社会价值大人本管理的策略和标志v目标设置：目标设置：单纯赢利 重视社会责任；v战略上重点：战略上重点：由物质资源开发 人力资源开发；v体制上：体制上：强调个人意志 有利于发挥创造性；v政策上：政策上：兼顾效率和公平；v作业环境方面：作业环境方面：追求高效化 与人性化的统一；v领导作风方面：领导作风方面：更加重视领导 艺术、企业文化，更多地扮演 设计师、教练、挚友的脚色。现代人本管理的核心人才

4、管理v国际竞争、企业竞争直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服务市场意味着利润（财富）和就业。v产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争，人才是竞争力的核心。v我国人才本来就稀缺，已经影响国际竞争力。“入世”中国企业面临最大的挑战是人才的竞争。v入世后由于“本土化屏障”进一步削弱，人才流失的压力将更加严重。管理能力技术能力商业能力人才市场占有率领先技术著名品牌 客户资源 渠道优势企业文化竞争策略核心竞争力的逻辑模型全球范围内的高级管理员工调查v根据由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同编写的报告:有75%的人将员工绩效视为

5、优先于生产力以及技术因素的一项竞争力资源。v有80%的高级管理员工认为，到了2010年，“吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响企业战略的首要因素.讨论：谁是人才？v你同意这样的定义吗：“人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上作出较大贡献的人。”v研究生应该有能力科学定义客观事物。v科学定义的基本要求：明确的内涵与外延、普遍使用性、经得起实践的检验、考虑国际交流本民族文化基础。人才的定义v人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人。人才就是社会需要的高素质的人。人才与普通人没有本质的区别v人才是一个相对概念：超常

6、；v人才表现为多样性：知识、技能、意志；v人才具有社会评价的意义：社会承认；v人才具有后检验性：贡献，但需要机遇；v人才与素质具有对应性：客观、可测量；v人才具有时代性：要求越来越高，有些会被否定。人才战略的核心和关键v核心：如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业竞争力。v建立人力资本观念：把人才的“费用支出”列入“风险投资”项目；增加经理人的投入；定期组织人才“盘点”。v提高企业对人才的吸引力：人们总是寻求自我价值的实现，事业、待遇、环境是引力三大来源。v采用有效的招聘策略。负吸引力（流失动力）企业 正吸引力（流失阻力）社会 企业前景 个人生涯前景：内部晋升 事业前途 培训机会 工

7、作兴趣、挑战性、责任感 职业地位、职务 薪酬水平 待遇的公平性 福利待遇 工作条件（办公设施、汽车等）福利 绩效认可 尊重人才 和谐合作 文化氛围 鼓励先进 价值观认同 个人感情，互相关心，包括对家 庭的关心人才流动机制图激励原理人的潜在能力是巨大的一、激励的意义改善绩效v组组织织绩绩效效能能力力水水平平（团团队队的的或或个个人人的的）积积极极性性（团团队队的的或或个个人人的的）水水平平环环境质量境质量指数指数激励的作用巨大20-30%80-90%讨论v你觉得调动人的积极性困难吗？主要遇到什么问题？v我们大家共同关心的问题包括：怎样才能把人的积极性调动起来？我们需要怎样的积极性？人的积极性如何

8、衡量？怎样把人们的积极性引导到组织目标的方向上来？v要成功的激励人就必须掌握激励机制，参见教科书p162v如何人判断人的积极性？由表及里是：绩效行为心态激励是调动积极性。积极性有其自身形成和变化规律。激励就是按积极性运动规律，对员工施加一定影响，促使其积极性形成，并按预定方向发展。对满足需要的途径和 社会规范的认知认知 不平衡 动机（行为方向选择）参与程度 结果（成 （未满足 紧张 目标（行为结果设定）责任心 果及其社 的需要需要）情感（兴奋水平）主动性 会评价）意志（行为的坚持性）创新精神 个体差异个体差异（性别、年龄、经验、能力、人格）需要的满足与不满足 反馈反馈 心理层次 行为层次 效果

9、层次 环境环境 环境环境 图 激励机制模型激励机制模型二、激励机制讨论v您为什么要上研究生？v您喜欢抽烟吗？为什么？v您在大海边可以大声欢呼：啊！大海！您在电影院会这样做吗？v通过以上三个问题您对人的行为悟出什么道理？（需要、认知、环境）、需要是一切积极性的最终来源 v所谓需要，是个人和社会有机体延续和发展生命所依赖的客观条件在主观意识上的反映，是有机体和周围环境的某种不平衡状态，这种不平衡会导致紧张和一系列心理反应。v满足需要可以消除心理紧张，产生愉悦和幸福的感觉(口渴时喝上一杯水，抽烟上瘾时叼上一支烟）；v需要会影响人的认知和情感，从而影响人的行为；这是什么？马斯洛的需要层次论奥德福的奥德

10、福的ERGERG理论理论v人有生存、交往、成长的需要；人有生存、交往、成长的需要；v低层次需要满足程度越高，高层次需要越强烈；低层次需要满足程度越高，高层次需要越强烈；v满满足足需需要要是是可可逆逆的的，高高层层次次需需要要满满足足受受挫挫，就就会转向低层次需要。会转向低层次需要。生存需要生存需要成长需要成长需要交交往往需需要要认知是积极性的导向器和调节器认知是积极性的导向器和调节器 v认知影响需要：例如中世纪的禁欲主义、文革中的斗私批修，曾经压抑了人们的合理需要。v认知影响动机和行为选择：劳动致富还是投机致富？v人们对社会需要的认知和认同，就是所谓“觉悟”。觉悟的具体内容包括人生观、价值观、

11、道德观。v认知影响需要的满足：知足者常乐；首钢经济责任制的故事。积极性受环境的影响和制约积极性受环境的影响和制约v环环境境影影响响人人的的需需要要与与认认知知。北京城市里的年轻人与青海山区里的年轻人需要一样吗？美国人和中国人对台湾独立的认知一样吗？v环环境境本本身身与与多多方方面面需需要要的的满满足足相相联联系系：物理环境（工作条件）、社会环境（人际关系）影响人的情绪。v环环境境直直接接制制约约人人的的行行为为。多数人不愿意被孤立，在落后群体中积极性将受到压抑，在先进群体中，积极性将受到调动。三、激励原则若干关键点讨论和经验分享v您所在部门积极性状况如何？成功的经验是什么？问题主要出在哪里？一

12、项有关员工积极性的调查v不久前对金融系某研究生班来自银行、证券投资、基金管理、房地产、工业、商业、建筑、政府机关、律师事务所等30多个企事业单位43名学员问卷调查，员工积极性发展不平衡，但总体状况不容乐观。积极性高积极性较高但有潜力积极性不高员工积极性调查结果、宣告和奖励组织期望的行为v当人们不知道自己要干什么，或者毫无目标时会有什么干劲呢？v组织应明确宣告期望人们干什么。v目标具有显著的激励作用。v要通过宣传，在组织中形成共同的愿景。v人们出现组织期望行为，就应予以奖励理论依据：强化理论（p157）v实际生活中存在忽视、依赖收买或惩罚的倾向。v讨论：如果强盗拦截你，你给他出乎意料的好处，强盗

13、从此会弃邪改正吗？好的行为 奖励 行为增加或加强行为增加或加强 忽视 行为维持、减弱或消退 惩罚 行为消退 行为类型 管理行为 行为变化 不好的行为 收买（奖励）行为增加或加强 忽视 行为维持、减弱或消退 惩罚 行为消退（但不会增加不会增加 好的行为好的行为）强化理论（行为修正理论）示意图、承认和体现差别。应当承认人们的能力、觉悟、表现和贡献客观上存在明显差别，对能力强、觉悟高、表现好、贡献大的员工哪怕是口头承认，也是一种激励；要通过科学考核发现差别，并在利益分配方面体现差别，这实际上就是表达组织的期望、行为的导向政策。无差别的刺激只能是保健因素，与绩效挂钩才能成为激励因素。赫茨伯格的双因素理

14、论v引起满意感的因素，与工作直接有关，如挑战性、责任、成长等，可以激发工作热情，称为激励因素；v能消除不满的因素，与工作间接有关，如公司政策、关系、薪金等，并不能导致满意，称为保健因素。v请评价双因素理论。、力求使员工感觉公平v人们的积极性只有在感觉公平是才会保持。v亚当斯的公平理论(p143)：公平感主要取决于相对报酬：v自己得到的“全部报酬”O1 对照方得到的“全部报酬”O2v自己为组织作的“贡献”P1 对照方为组织作的“贡献”P2v公平感产生于客观（评价与待遇公平）与主观（对照方错位、错觉与偏见）两方面，不公平带来的后果v您有不公平感觉吗？这时您会作出什么反应？v不公平感觉的负面效应：O

15、1、P1、O2、P2、离职v解决不公平要从客观与主观两方面着手。、激励策略要因人而异v每个人的激励函数不同。v期望理论：F=V*E=V1E1+V2E2+v每个人的价值观、信心不同，对同一事物的态度也就不同。v美国企业纷纷建立柔性报酬体系。v改变效价、增强信心，可以激发干劲。、掌握好激励时机、地点和力度v时时机机：奖励要及时，批评惩处要找机会。奖励不要形成惯例，要让人有惊喜。v地点地点：奖励要公开；惩处要区别情况选择场合。v力度力度：奖励和惩处要适度。、系统设计激励体系v组织可以运用的激励手段很多。组织可以运用的激励手段很多。v多种激励手段配合运用。多种激励手段配合运用。v采用时间上搞好先后衔接

16、。采用时间上搞好先后衔接。文化氛围职务设计人员配置挑战性任务鼓动目标管理培训责任自主权过程指导绩效评估奖惩物理环境信息反馈了解员工强化认可关怀支持尊重、参与效价兴趣、成就基础信心成长讨论v工资公开发放还是不公开发放？v公开与不公开的前提条件是什么？v股权激励方案传达什么信息？为什么在各国得到普遍采用？案例讨论：G网络公司经理的困境v G君1999年从公安系统下海，在朋友的资金支持下办了一家网络公司，开始计划搞公安和交通信息服务，利用人们关注安全、追求刺激、方便出游的心理，通过提高点击率再将网站出售盈利。2000年网络热过去后，G君决定与政府有关部门合作，一方面无偿提供政府与企业间信息服务，另一方面开发文化用品市场，计划在网上提供B2B、B2C业务，实行收费会员制，开展网上广告，与有关单位合作提供商品配送服务，以获得收入。他还设想争取国际文化节广告承销权，出版专业杂志开展广告业务，但至今除了收集了上百家企业资料，制作了网页，建立了数据库，设计了网站，内容还没有上互联网，其他项目也进展不大，前后已花去几百万元，没有营业收入。公司现有人员人，设网络部、市场部、办公室，最近公司内部出现危机，市