人力资源讲义改版6考绩.ppt

1、 人力资源管理人力资源管理赵宇宏赵宇宏第六章第六章 绩效考评绩效考评学习要求学习要求 对员工进行绩效考评是人力资源管理对员工进行绩效考评是人力资源管理的重要内容，通过本章学习要掌握绩效的重要内容，通过本章学习要掌握绩效及绩效考评的概念和考评的常用方法，及绩效考评的概念和考评的常用方法，熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评的标准，难点及改善方法。的标准，难点及改善方法。本 章 内 容 安 排第一节第一节 绩效考评概述第二节第二节 绩效考评量度和方法第三节第三节 绩效考评结果的分析与运用案例分析 业绩考核中的问题复习与思考第一节第一节 绩绩效效考评概述考评概述一、绩

2、效的涵义对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的评价。对员工而言，绩效是他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。技技 能能激激 励励环环 境境机机 会会绩绩 效效 内 因外 因工作绩效模型工作绩效模型二、考评的作用二、考评的作用员工绩效控制的手段，有激励与鞭策的功能；薪酬管理的重要依据；员工调迁、升降、淘汰的重要标准；员工培训与发展的依据；上下级沟通的机会。三、考核的一般程序三、考核的一般程序 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评价。考评的程序：横向考评和纵向考评横向考评制定考核标准实施考核分析评定考核结果反馈结果与纠正考评程序图考评

3、程序图纵向程序：基层中层高层四、人力资源部门对考绩的责任设计、试验、改进、完善、推广考绩制度。执行宣传督促、检查、帮助，培训收集反馈信息据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策第二节第二节 绩效考评的方法绩效考评的方法考核中的困境考核中的困境案例1：某医院对医生进行考核，标准难以制定，就发扬民主，进行调查，结果如下：据治愈的病人数 30%据病人的意见 27%据其他医生的评价 21%据医生的态度和个性 7%其他标准 14%面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？案例2：一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽

4、管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系”后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。你认为该怎么办。完整性-各种标准相互补充，构成一整 协调性-各标准之间协调一致 比例性-各标准之间存在有数量比例关系考核标准的制定是考核的关键一、绩效考核标准体系一、绩效考核标准体系二、考核的内容二、考核的内容-德、能、勤、绩德、能、勤、绩德：德：指人的政治思想素质，道德素质和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信对品德的考核，始终是首要内容。德与社会的传统文化、价值观念等有关。德规范了人的行为方向、行为方

5、式和行为的持久性。能：能：即从事工作的能力，包括体能、知识、智力和技能。但因工作不同侧重点各异。对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力考核，根据工作性质，按一定权数，综合进行。勤：指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精神，工作态度。主要指员工工作的积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率，可见“勤”并不简单地等于出勤率。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。考核工作态度时，应剔除外部条件。转化为行为 量化 考核 绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数量质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，生产率等。资源利用目标实现效率效果低耗费高成就德、能、勤、绩德、能、勤、绩四个方面的权重四个

6、方面的权重 综合上述四个方面，对被考核综合上述四个方面，对被考核者做出公正的评价。者做出公正的评价。三、方法的分类三、方法的分类（一）绝对标准法（二）相对标准法（三）目标管理法（四）全方位业绩法 （一）（一）相对标准法对标准法（二）绝对标准法（二）绝对标准法绝对标准法绝对标准法关键事件法关键事件法行为对照表法行为对照表法图表尺度法图表尺度法行为锚定等级法行为锚定等级法关键事件法关键事件法*就是把每一位下属在工作中突出事迹、突就是把每一位下属在工作中突出事迹、突出劣迹、重大事故记录下来作为考评的出劣迹、重大事故记录下来作为考评的依据；依据；*优点：确切的事实依据；考察整体表现；优点：确切的事实依

7、据；考察整体表现；提供改善途径；提供改善途径；缺点：耗时缺点：耗时*对等级评价的补充。对等级评价的补充。行为对照表法行为对照表法*预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工作表现和行为，作为绩效评价的客观基础；作表现和行为，作为绩效评价的客观基础；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。评价。*设计成本大，执行成本小；设计成本大，执行成本小；*设置权重可用于横向比较；设置权重可用于横向比较；三、目标管理法三、目标管理法1、含义：考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明确达成方法和步骤。2、步骤确定下一评价期组织应达目标（营

8、业额、利润、竞争地位、人际关系）；说明企业现状、和所寄予的希望；为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检查；员工自动准备绩效说明书；绩效评价；反馈（四）（四）考核技术新进展考核技术新进展-360度考度考核核（全方位业绩法）全方位业绩法）第三节第三节 绩效考评的实施绩效考评的实施一、合格考核者条件一、合格考核者条件了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公司政策清楚被考核者的工作表现公正客观。二、谁来考核二、谁来考核直接上级同级同事被考核者本人直属下级外界考核专家考核技术新进展-360度考核三、考核中常见的弊病三、考核中常见的弊病标准不明确晕轮

9、效应趋中效应（平均主义）过宽或过严倾向（分布不均）评价者的个人偏见四、考核者如何避免上述问题四、考核者如何避免上述问题1、清楚上述问题；2、选择正确的绩效评价工具（见附表）；3、接受培训；附表：各种评价工具的主要优点和缺点优点 缺点图尺度评价法图尺度评价法 易用，量化标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发生交替排序法交替排序法 易用，避免居中以及图尺度法的 所存在的其他一些问题引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩效都较为优异时，会造成不公平强制分布法强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法关键事件法 具体，明确，易于

10、沟通反馈难于横向比较行为锚定评价法行为锚定评价法 非常精确，确切，具体设计困难目标管理法目标管理法 有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间五、考核结果反馈五、考核结果反馈对事不对人谈具体，避一般不仅找出缺陷，更要找出原因保持双向沟通，批评与表扬落实行动计划 六、员工绩效的改善六、员工绩效的改善1、明确差距、明确差距2、归因分析：、归因分析：内因和外因（1）能力（2）工作的兴趣（3）明确的目标（4）个人的期望（5）工作的反馈（6）奖励（7）惩罚（8）个人晋升与发展的机遇（9）完成工作必要的权力3、绩效的改善绩效的改善改善工作环境条件改变组织政策正强化员工帮助计划员工忠告计划负强化 改进员工绩效图改进员工绩效图改进员工绩效改进员工绩效工作态度工作能力好差差强工作虫明星无用人问题人开发激励案例分析案例分析飞晖公司的绩效考核飞晖公司的绩效考核 讨论题:1.你认为飞晖公司的绩效考核工作存在哪些问题?2.如果你是飞晖公司的人力资源经理,你打算如何改善公司的绩效考核工作?祝各位朋友成功！祝各位朋友成功！谢谢大家！谢谢大家！