人力资源管理之人才选用育留.ppt

1、 人才的选育用留人才的选育用留-打造企业核心人才力打造企业核心人才力内容介绍内容介绍模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇培训与培训与职涯规职涯规划划-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇总结：不同职位的总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么我们可以在此次课程后做些什么思思考二：考二：选育用留各个模块选育用留各个模块谁承担成败的关键？谁承担成败的关键？思思考一：考一：人力资源管理人力资源管理重要到什么程度了？重要到什么程度了？职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：

2、钢结构绩效管理：钢结构工作分析：地基选材：选材：砖瓦材料砖瓦材料培训：培训：定期维修定期维修老板:人力资源部怎么搞的!中中层层经经理理:人人力力资资源源部部怎怎么么搞搞的的HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者共赢：共赢：老板定方向老板定方向HRHR定方法定方法中层执行中层执行“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东 模块一如何看人不走眼-选才篇超有个性的大学生求职简历封面 提起选材，提起选材，我们的表情我们的

3、表情看人不走眼，其实并不难看人不走眼，其实并不难一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质夸大企业夸大企业定式（刻板印象）定式（刻板印象）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象面试前需要避免的几个误区David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么我们就会变成一家侏儒公司。成一

4、家侏儒公司。但是如果我们每个人但是如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您行行为为候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求IQ 智商EQ 情商AQ 逆境商(抗压能力)维度（负

5、责网通的大客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准面试到底问哪几个方面？面试到底问哪几个方面？-面试维度面试维度STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation哪个事件能告诉你：哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一次

6、英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人999999朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时汽车要三个小时适应能力适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力

7、的适应性，在在优先级改变的情况下接受计划的意愿。优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的

8、问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键动机匹配度动机匹配度他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给吗？吗？如：挑战性的工作，如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒薪酬，便利的交通，舒适的工作环境适的工作环境我要的是什么？他

9、能给我要的是什么？他能给吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区 模块二培训与职涯规划-育才篇培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训

10、对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人

11、又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。他什么都不会了。职业生涯规划职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保员工在组织中的进步进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格合格的经理的经理以满足组织的近期发展及长远规划 模块三绩效考核与绩效管理-用才篇黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一

12、个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键

13、在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊1 12 23 34 45 5棕熊棕熊1 12 23 34 45 5绩效大不同绩效大不同看重过程看重过程采用最贵的考核系采用最贵的考核系统统即时反馈不足即时反馈不足鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄，

14、并且奖励面过窄，并且过于单一过于单一看重结果看重结果采用最合适的考核系采用最合适的考核系统统每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，同时奖励优秀员工，和团队的总业绩和团队的总业绩绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工样本参考样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目

15、标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=？做做+坏坏-=-=？不做不做

16、-好好+=+=？不做不做-坏坏-=-=？做做+无反应无反应0=0=？不做不做-无反应无反应0=0=？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=继续做继续做+（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）做做+坏坏-=-=只好不做只好不做-（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）不做不做-好好+=+=不做了不做了-（坐享其成）（坐享其成）不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做0 0（消解）（消解）dissolvedissolve不做不做-无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做 （消解）（消解）问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中