ERP07.ppt

1、第第第第7 7 7 7章章章章 生产作业控制生产作业控制生产作业控制生产作业控制 车车间间作作业业控控制制(Production Activity Control，简简称称PAC)是是MRP中中执执行行层层次次的的生生产产管管理理，它它是是在在企企业业生生产产目目标标的的指指导导下下，根根据据主主生生产产计计划划编编制制的的产产品品生生产产计计划划、物物料料需需求求计计划划和和能能力力需需求求计计划划产产生生的的零零部部件件生生产产计计划划，对对车车间间生生产产的的有有关关事事务务进进行行运运作作管管理和分析控制。理和分析控制。车车间间生生产产按按照照产产品品的的工工艺艺流流程程划划分分则则有

2、有离离散散式式生生产产和和流流程程式式生生产产之之分分。对对于于离离散散式式的的生生产产作作业业管管理理常常称称之之为为车车间间作作业业控控制制(Shopfloorcontrol，简简称称SFC)，而而生生产产作作业业控控制制(PAC)则则是是包包含含离离散散式生产和流程式生产的生产作业管理的统称。式生产和流程式生产的生产作业管理的统称。离离散散式式的的车车间间生生产产组组织织可可分分为为两两类类：车车间间作作业业生生产产和和流流水水生生产产。车车间间作作业业生生产产是是指指多多品品种种小小批批量量的的生生产产，生生产产任任务务以以批批量量按按订订单单的的方方式式下下达达。它它与与大大批批量量

3、重重复复式式流流水水生生产产之之间间在在生生产产计计划划、生产组织方面有着很大的差别。生产组织方面有着很大的差别。7.17.1生产作业管理系统生产作业管理系统生产作业管理系统生产作业管理系统 图图7-1 车间作业计划与控制的体系统结构车间作业计划与控制的体系统结构 图图7-2 任务下达流程图任务下达流程图 7.27.2生产作业任务准备生产作业任务准备生产作业任务准备生产作业任务准备7.2.1 核定订单的关键信息 为为了了执执行行生生产产控控制制活活动动，应应该该依依靠靠一一些些关关键键信信息息，如如一一些些文文件件和和报报告告，包包括括：计计划划文文件件、控控制制文文件件、车车间间信信息息这这

4、3个个主主要要资资源。源。1.计划文件 计计划划文文件件包包括括3种种重重要要的的文文件件：项项目目主主文文件件、工工艺艺路路线线文文件件和和工作中心文件。工作中心文件。项项目目主主文文件件是是许许多多计计划划或或控控制制活活动动(如如 MRP库库存存管管理理、成成本本估估算算等等)所所必必需需的的。它它对对每每一一零零件件有有一一条条记记录录、内内容容包包括括零零件件特特征、库存状态和标准成本等内容。征、库存状态和标准成本等内容。工工作作中中心心文文件件则则对对工工作作中中心心主主要要数数据据，如如工工作作中中心心号号、能能力力、替替换换工工作作中中心心、排排队队时时间间等等作作业业记记录录

5、。后后两两个个文文件件也也用用在在能能力力需求计划中。需求计划中。2.控制文件控制文件对对车车间间管管理理人人员员来来说说，有有两两个个重重要要的的控控制制文文件件：车车间间任任务务主主文文件件和车间任务详细文件。和车间任务详细文件。车车间间任任务务主主文文件件是是对对每每一一任任务务订订单单的的记记录录。用用于于存存储储描描述述订订单单特特征征、状状态态及及优优先先级级的的主主要要数数据据。对对车车间间任任务务来来说说，主主要要包包括括下下列列数据。数据。车间任务号：对于每批特定的计划加工的订单的标号；车间任务号：对于每批特定的计划加工的订单的标号；任务数量：订单所要加工的产品数量；任务数量

6、：订单所要加工的产品数量；已完工量：经过最后一道工序和最后检验的产品数量；已完工量：经过最后一道工序和最后检验的产品数量；废品数量：在每一加工步骤中产生的废品个数；废品数量：在每一加工步骤中产生的废品个数；原料投入量：生产该产品所需的原料或零组件数量；原料投入量：生产该产品所需的原料或零组件数量；交付日期：完成订单加工，交货的日期；交付日期：完成订单加工，交货的日期；优先级：用于将订单进行加工先后排序的一个值；优先级：用于将订单进行加工先后排序的一个值；未完成量：订单总量减去已完成量和废品数量后的余量。未完成量：订单总量减去已完成量和废品数量后的余量。每每份份订订单单都都对对应应于于一一份份车

7、车间间任任务务详详细细文文件件，对对生生产产过过程程的的每每道道工工序、生产调度、优先级变化等信息予以记录。包括以下数据。序、生产调度、优先级变化等信息予以记录。包括以下数据。工序号：标记某工序的特定号码；工序号：标记某工序的特定号码；工序名：对该道工序的简单解释；工序名：对该道工序的简单解释；准准备备工工时时(计计划划和和实实际际)：进进行行加加工工以以前前(如如设设备备安安装装等等)准准备备过过程所需的时间；程所需的时间；加工工时加工工时(计划和实际计划和实际)：对项目进行加工所需的时间；：对项目进行加工所需的时间；完成量报告：该作业完成量中符合质量要求的数量；完成量报告：该作业完成量中符

8、合质量要求的数量；废废品品量量报报告告：在在加加工工时时或或加加工工完完毕毕后后所所检检验验出出的的不不合合格格品品的的数数量；量；交货日期：重新安排计划时的订单计划完成日期。交货日期：重新安排计划时的订单计划完成日期。上述信息对于订单下达的决策具有重大意义。上述信息对于订单下达的决策具有重大意义。3.车间信息反馈 最最新新的的和和最最关关键键的的信信息息是是从从车车间间工工作作进进展展中中得得到到的的反反馈馈信信息息，这这可可能能是是由由工工长长或或其其他他车车间间人人员员那那里里反反馈馈的的，或或通通过过更更正正规规的的系系统统提提供供。下下达达订订单单给给车车间间的的决决策策就就是是根根

9、据据每每天天的的工工作作进进度度、车车间间存在的问题存在的问题来做出的。来做出的。7.2.2识别工具、材料、能力的需求识别工具、材料、能力的需求 收收集集工工具具、材材料料的的需需求求信信息息可可由由多多种种渠渠道道，如如物物料料清清单单、车车间间订订单单本本身身、保保留留在在车车间间的的打打印印记记录录或或计计算算机机终终端端等等获获得得。重重点点信息是所需工具、材料的信息是所需工具、材料的内容和数量内容和数量。在在能能力力的的需需求求方方面面，应应考考虑虑瓶瓶颈颈能能力力需需求求。多多数数情情况况下下，瓶瓶颈颈需需求求可可由由计计划划订订单单提提供供，若若未未提提供供，则则必必须须用用需需

10、求求数数量量乘乘以以工工时定额再加准备时间，以确定瓶颈上总的追加负荷。时定额再加准备时间，以确定瓶颈上总的追加负荷。提提前前期期需需求求是是下下达达计计划划订订单单所所考考虑虑的的一一个个重重要要因因素素。提提前前期期反反映映了了生生产产零零件件所所需需的的总总时时间间，包包括括加加工工任任务务的的准准备备时时间间、加加工工时间、搬运时间、等待时间等。时间、搬运时间、等待时间等。7.2.3 确定工具、材料、能力的可用性确确定定了了工工具具、材材料料、能能力力的的需需求求后后，余余下下的的问问题题就就是是对对要要素素的的可用性可用性进行确定。进行确定。工工具具和和材材料料的的可可用用性性可可通通

11、过过工工具具库库和和库库存存控控制制来来确确定定。大大多多数数的的计计划划订订单单虽虽已已做做过过能能力力计计划划，但但这这一一能能力力估估计计可可能能不不准准，工工作作中中心心能能力力可可能能比比计计划划低低或或因因不不可可预预见见的的问问题题失失去去了了能能力力，故故应应将将计计划划订订单单的的能能力力需需求求与与可可用用能能力力作作一一比比较较。对对于于提提前前期期，同同样样也也应将计划所需时间与可用时间作比较。应将计划所需时间与可用时间作比较。1.确定工具、材料的需求及可用性 其其主主要要过过程程分分两两步步：第第一一，产产生生或或获获得得工工具具和和材材料料的的分分检检单单；第第二，

12、用工具和材料的库存来查其可用性二，用工具和材料的库存来查其可用性。分分检检单单是是用用来来表表示示生生产产某某订订单单所所需需全全部部材材料料、零零部部件件和和工工具具的的清清单单。分分检检单单必必须须列列出出工工具具和和材材料料编编号号、需需要要量量、需需要要日日期期和和替替换换信信息息等等内内容容。其其中中，替替换换工工具具和和替替代代材材料料分分别别是是原原定定的的工工具具和和材材料不可用时，可以使用的替代工具和材料。料不可用时，可以使用的替代工具和材料。对对工工具具和和材材料料可可用用性性的的确确定定。为为了了控控制制工工具具和和材材料料的的可可用用性性，管管理人员应制定严格的质量管理

13、标准，注意对工具的维护检修理人员应制定严格的质量管理标准，注意对工具的维护检修若若工工具具或或材材料料不不可可用用，则则不不能能下下达达订订单单，必必须须解解决决其其短短缺缺问问题题，才能满足计划要求。才能满足计划要求。但但是是，即即使使工工具具或或材材料料可可用用了了，也也不不能能立立即即下下达达订订单单，还还应应对对能力和提前期的可用性进行确认。能力和提前期的可用性进行确认。2.确定能力可可用用能能力力也也是是必必须须考考虑虑的的一一个个因因素素。订订单单下下达达到到车车间间时时，一一般般已已做做了了粗粗能能力力计计划划，但但详详细细能能力力计计划划还还应应在在车车间间级级做做。对对于于所

14、所收收到到的的计计划划订订单单，当当能能力力已已计计划划好好后后，生生产产管管理理人人员员评评价价可可用用能能力力分分为两步：为两步：工工厂厂能能力力与与增增加加的的负负荷荷作作业业比比较较；首首序序或或入入口口的的工工作作中中心心能能力力与与增加负荷作比较。增加负荷作比较。每一步的计算公式表示为：每一步的计算公式表示为：总能力总能力当前负荷可用能力当前负荷可用能力 可用能力可用能力新负荷超新负荷超/欠负荷欠负荷可可用用能能力力小小于于新新负负荷荷时时，则则能能力力出出现现短短缺缺，应应采采取取措措施施来来增增大大能能力力或或减减小小负负荷荷，才才能能将将订订单单下下达达。对对应应满满足足计计

15、划划订订单单所所需需能能力力的的情情况况，可可以以从从负负荷荷报报告告和和输输入入/输输出出报报告告确确定定。这这可可分分别别查查能能力力需需求计划部分及任务分配的内容。求计划部分及任务分配的内容。3.确定提前期确定提前期 在在计计划划订订单单下下达达时时，还还应应考考虑虑一一重重要要因因素素，即即提提前前期期。即即使使工工具具、材材料料、能能力力是是可可用用的的，但但若若无无足足够够提提前前期期，仍仍不不能能下下达达订订单。单。产产生生提提前前期期不不足足的的原原因因很很多多，可可能能是是建建立立的的计计划划提提前前期期不不准准，催催交交的的订订单单或或订订单单要要求求的的交交货货日日期期小

16、小于于提提前前期期，以以及及相相似似作作业业间间的的能能力力和和材材料料争争夺夺等等。例例如如，某某订订单单安安排排交交货货的的时时间间为为2周周，而而其提前期为其提前期为3周，显然，若不采取措施，将不能按时交货。周，显然，若不采取措施，将不能按时交货。评评价价提提前前期期是是否否足足够够可可用用两两个个标标准准：即即可可用用时时间间与与提提前前期期比比较较；确定临界比，即紧迫系数确定临界比，即紧迫系数(Critical Ratio，简称简称CR)。可可用用时时间间是是计计划划开开工工日日到到计计划划完完工工日日之之间间的的时时间间，当当可可用用时时间间小于提前期，则提前期不足完成订单；反之则提前期足够。小于提前期，则提前期不足完成订单；反之则提前期足够。紧迫系数则是交付日期与提前期的动态比值紧迫系数则是交付日期与提前期的动态比值，其计算公式为，其计算公式为 当当 CR值值大大于于1(如如 A)表表示示提提前前期期足足够够，能能完完成成订订单单；等等于于1时时(如如 B)则则刚刚好好可可按按时时完完成成；而而CR小小于于1时时(如如 C)则则发发生生短短缺缺，就就应应采采取取措施。措施