管理学期末复习资料.docx

1、管理学期末复习资料管理学期末复习资料第一章 管理学导论一、 管理1、管理的含义：特定的时空环境下，管理者对组织的资源进行计划、组织、领导、控制，以有效实现组织目标的过程。2、管理的任务 实现本组织的目的和使命 使工作富有活力，使员工有所成就 关心对社会的影响，承担社会责任3、管理的基本职能计划：环境分析，定义目标，制定战略和行动方案组织：组织设计，分解任务，确定联系，人员配置领导：指示引导，影响群体，有效沟通，激励下属控制：制定标准，衡量业绩，纠正偏差二、 管理者1、管理角色 人际关系类：组织代表，领导者，联络员 信息类：跟踪者，传播者，发言人 决策类：企业家，扰动处理者，资源分配者，谈判者2

2、、管理技能 技术技能，人际交往技能，概念技能第二章管理学的产生一、查尔斯巴贝奇的管理思想提出“固定工资和利润分享的制度”二、泰罗的科学管理思想1、中心问题：提高劳动生产率2、主要内容： 工作定额管理 实行差别计件工资制 挑选和培训一流工人 标准化管理 实行管理职能分工 例外管理三、 法约尔的一般管理思想主要贡献：1、首次提出管理的职能，确立了管理的基本原则 2、提出14条管理原则四、韦伯的行政组织理论1、权力类型-组织类型 传统权力-传统组织：来自于古老权力神授权力-神秘化组织：来自于人物魅力和个人崇拜法定权力-合理化法律化组织：来自于法律，能确保管理的高效、连续、稳定第三章管理学的发展一、人

3、际关系学说1、代表人物：雨果，梅奥2、霍桑实验科学基础3、主要观点： 工人是“社会人”，不是单纯追求金钱收入的“经济人” 企业中除了有“正式组织”，还存在“非正式组织” *领导在与通过增加职工满足度，提高工人士气，达到提高效率的目的二、现代管理理论1、社会系统学派-巴纳德（1）组织三要素：信息交流；作贡献的意愿；共同目的（2）经理人员的主要职能： 提供信息交流的体系 规定组织的目标 促成个人付出必要的努力2、管理实践（经验）学派-德鲁克（1）管理的任务 取得经济效果 使工作具有生产性，使工作人员具有成就感 妥善处理企业对社会的影响，承担企业对社会的责任（2）管理的职责 造成一个“生产统一体”

4、制定目标和措施并传达给有关人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作结果进行评价；使员工得到成长和发展（3）组织结构 有效的组织结构：能使企业的关键活动进行并取得成就的那种组织设计（4）提倡实行目标管理目标管理的特点：强调“绩效管理”和“自我控制”3、权变管理学派-弗雷德卢桑斯（1）核心内容：环境变量与管理变量间的函数关系就是权变关系（2）特点： 强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制 把组织看做社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求4、决策理论学派-西蒙（1）核心思想：决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策（2）提出了“有限理性”决策模型第四

5、章管理基本原理一、系统原理的主要观点 整体性观点 动态性观点 开放性观点 环境适应性观点 综合性观点二、人本原理1、内容 职工是企业的主体 职工参与是有效管理的关键 管理的核心是使人性得到完美的发展 管理的目的是服务于人2、应用模式-柔性管理（1）特点：不主要依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，激发员工内在潜力、主动性和创造精神。（2）作用 激发人的创造性 适应环境的易变性和复杂性3 满足柔性生产需要三、效益原理1、效益、效果、效率既相互联系又相互区别的概念 效益是后两者的统一四、绩效管理1、含义：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效用于日常管理活动中，以激励员工持续改

6、进，最终实现组织目标的一种管理活动。2、特点：强调目标管理强调沟通 绩效管理过程就是以提升绩效为目标，员工和经理持续不断沟通的过程。第五章环境分析一、组织环境1、含义：影响或制约组织活动的所有潜在因素的总和2、分类：外部环境：包括一般环境和任务环境 内部环境：包括内部组织和组织的资源二、任务环境的分析-波特的五力模型1、五力：潜在进入者的威胁；买方议价能力；供方议价能力；替代品威胁；行业内现有竞争对手之间的竞争强度2、五力模型三、环境分析的基本方法-SWOT综合分析法1、基本要素：优势（strong）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）2、SWOT

7、模型分析-四种组合方式：（1）：最理想的结合，面临许多机会，拥有较强的优势。（2）：具有较大的市场机会，同时内部劣势也较明显，企业战略重点应放在减少劣势方面，同时需要有效利用市场机会。（3）：处于外部环境威胁和内部劣势同时存在的不利状态，可采取紧缩型战略。（4）：业务具有优势，但面临不利的外部环境。策略一是利用现有优势建立长期机会，而是以企业的优势正面客服环境中的障碍。第六章组织文化一、组织文化的功能 导向功能：潜移默化的使员工明白组织的宗旨，接受共同的价值观，引导员工行为，实现组织目标凝聚功能：增强员工的认同感、归属感、自豪感和责任感激励功能；贯彻企业的目标和理念，是良好的激励标尺约束功能：

8、通过信念、价值观等方式约束员工行为辐射功能：在对外交往中发挥积极作用二、沙因的文化模型组织文化层次：人工产物-价值观-基本假设 （高可见性-低可见性）三、霍夫斯泰德的文化维度权力距离个体主义/集体主义男性化/女性化不确定性回避期导向/短期导向第七章管理道德与社会责任一、道德观1、道德功利观：只要结果能为大多数人提供最大的利益，这项决策就合乎道德。2、道德权利观：所有人都享有基本权利，侵犯他人基本权利的行为都是不道德的。3、道德工正观：公正对待每个人，不偏不倚才符合道德原则。4、综合社会契约道德观：主张把实证和规范两种方法并入商业道德中，要求管理者在决策时考虑实证和规范两方面的因素。二、管理道德

9、的影响因素 道德发展阶段 个性特征 结构变量 组织文化 问题强度三、道德的管理功能 可以提升领导的形象和权威 增强员工责任感，使他们自觉为实现组织目标而努力 良好的职业道德是组织竭诚为客户服务的必要条件 增强组织凝聚力，使人们互相尊重、互相帮助、互相友爱 推动组织自觉参与社会活动，履行应尽的社会责任四、企业的社会责任1、要素构成：慈善责任、伦理责任、法律责任、经济责任2、对员工的责任 尊重员工的扔，认真听取员工的意见 与员工签订公平的劳动合同 关心员工身体健康和劳动安全 为员工提供合适的工作岗位和相对公正的报酬 鼓励并帮助员工掌握相关技术知识，奖励工作出色的员工3、对环境的责任 防止环境污染

10、治理受污染的环境 提高环境保护的系统性第八章决策一、成功决策的特点 目标性可行性选择性动态性二、决策过程 提出决策问题 确定决策目标 拟定决策方案 分析和选择方案 决策实施和反馈三、决策的类型1、确定型：决策问题的未来环境是一种完全确定的情况2、风险型：决策者面对的环境不是完全确定的 -计算题：期望3、不定型：决策者对决策环境了解很少四、有限理性模型-西蒙1、决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准2、人们很少做到完全理性化： 没有人能做到影响过去的决策 很难识别所有备选方案五、导致决策困境的因素 决策的任务与环境的复杂性 认知失谐 选择自由度受限 承诺升级第九章计划一、含义：计划是组

11、织根据环境的需要和自身的特点，定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调，组织各种资源以顺利达到预期目标的过程二、功能 为组织成员指明方向，协调组织的活动 预测未来，减少变化的冲击 减少重叠和标准有利于控制 设立目标和标准有利于控制三、计划的权变因素 组织目标的复杂性 组织的层次 组织的发展阶段 环境的不确定性 未来承诺的四、计划的方法1、滚动计划方法 就是将短期计划、中期计划、长期计划有机结合，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修改未来计划。2、目标管理（1）要素：明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效（2）步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配

12、主要目标 各单位管理者和上级一起设定本部门的具体目标 各部门所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现第十一章组织一、组织设计的关键内容工作专业化划分部门，形成横向组织结构明确职责，形成指挥链确定管理层级和幅度确定组织的集权程度确定组织的正规化程度二、管理幅度1、含义：管理人员直接而又有效的管辖下属人员的数量2、管理幅度与管理层次的关系：数量成反比三、典型组织结构形式、适用情况直线职能制组织结构-中小型企业：集权事业部制组织结构-大型企业：分权矩阵制组织结构-超大型缺点

13、：双重指挥链；权责确定困难四、组织结构设计的原则因事设职与因人设职相结合原则命令统一原则权责一致一致集权与分权相结合原则稳定性与适应性相结合的原则五、组织变革1、含义：组织为了适应内外环境和条件的变化，对组织的结构及其他要素进行调整与改变2、目的：满足组织不断发展的需要3、类型-按工作重点分类（1）以组织结构为重心（2）以技术为重心（3）以文化和人事为重心-组织发展六、组织发展含义：是一种以文化和人事为重心的变革方法，是一种有计划的，系统的变革过程。第十二章管理人员的配备一、管理人员配备的中心任务1、从组织角度：保证位得其人，促进管理效能的提高2、从个人角度：保证人尽其才，公平待人，提高工作满

14、意度二、管理人员的配备的内容配备计划 岗位分析 筛选 考评 培训与开发 调整第十四章领导一、领导效能的影响因素 领导者的素质、行为和风格 被领导者的素质和状况 领导环境二、领导权力类型 合法权力奖赏权力惩罚权力专家权力感召权力三、领导行为的双因素模式影响领导行为的两类因素 1、组织目标和任务 2、对员工体谅和关心四、管理方格理论-罗伯特布莱克，简穆顿将直角坐标系分成81个小方格，代表81种两要素的不同组合方式。五、领导权变理论1、菲德勒的权变领导模型结论： 以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率

15、较高。所以，要综合多方面因素，不同情况采用不同的领导方式。 决定领导效率的两个方面：改变领导者的个性和领导方式；改变领导环境。2、目标-途径领导理论要点：管理行为只有被职工认为能导致其眼前或未来的满足时，才能为他们所接受。领导者必须认识到职工存在着确定工作目标的需要，并要善于激发职工的这种需要。领导者要强化员工在达到工作目标以后所获报酬的吸引力，从而提高目标对员工的激励力。领导应该与员工一起分析工作任务和现有工作条件，分析有利因素和面临的困难，协助他们制订工作计划和工作方案，并对职工加以必要的指导或培训，使得他们具有实现目标所需的知识和能力，寻找到实现目标的正确途径。3、领导生命周期理论高工作

16、、低关系-高工作、高关系-低工作、高关系-低工作、低关系有效领导方式曲线： 高工作、低关系，命令式的领导方式 高工作、高关系，说服式的领导方式 低工作、高关系，参与式的领导方式 低工作、低关系，授权式的领导方式第十五章人际沟通一、人际沟通的要素 信息发送者信息传递渠道信息接收者噪声反馈二、类型按沟通网络的基本形式分类:1、链式沟通：2、轮式沟通：3、Y式沟通:4、环式沟通:5、全通道式沟通按沟通是否按组织规定分类：1、正式人际沟通：下行沟通；上行沟通；横向沟通；斜向沟通2、非正式与正式人际沟通的不同之处： 单向沟通 闲谈沟通 随机沟通 有选择沟通三、增强沟通的有效性1、信息发送者方面： 开始前

17、，做好准备工作，明确沟通的目的 根据沟通本身的性质、对方的特点及各种沟通方式的优缺点，正确选择信息传递的方式和渠道 沟通的内容要准确、完整 沟通中态度诚恳、以善待人、以情动人 善于运用沟通的技巧2、沟通渠道和方式方面 减少沟通的中间环节 充分利用现代信息技术 注重建立完备的新型传递系统3、信息接收者方面： 重视接收环节，以认真、正确的态度接收信息 掌握“倾听”的艺术和技巧第十六章激励一、激励1、含义：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实效组织目标的特定行为过程，2、原理 需要引起动机-动机导向行为-行为达成目标-目标反馈需要二、需要激励理论1、马斯洛的需要层次理论 生理需

18、要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要2、赫兹伯格的双因素理论 保健因素、激励因素中心思想：通过增加工作中的激励因素，发挥员工的积极性和创造性。3、麦克利兰的成就需要论对成就的需要；对权力的需要；对社交的需要4、需要激励理论小结 需要具有：多样性、层次性、潜在性、可变性三、激励的方法目标奖罚竞争榜样参与感情员工持股危机组织文化第十七章管理控制一、控制的含义 为了确保组织内各项工作按计划规定去完成而进行的监督和纠偏的过程二、控制的类型1、按控制来源分类：正式组织控制群体控制自我控制2、按控制手段分类：直接控制间接控制三、控制的目的：确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现四、控制过程1、确立标准-一些特定的目标2、衡量绩效-核心问题:“衡量什么”，“如何去衡量”3、纠正偏差