四川自考人力资源开发与管理川大版.docx

1、四川自考人力资源开发与管理川大版第一章 人力资源开发与管理概述（第一节） 人力资源概述资源分为:自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。其中人力资源被称为第一资源人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量人力资源绝对数量的构成：1、 适龄就业人口：处于劳动年龄内，正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“2、 未成年就业人口3、 老年就业人口4、 求业人口5、 就学人口6、 处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口7、 处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口8、 处于劳动年龄之内的其他人口从数量上看影响人力资源数量的因素主要有四个

2、方面：1、人口总量及其现生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移4、社会和经济发展状况人力资源的质量：是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度和价值观等方面的状况。人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量人力资源的性质：1、 生命周期性 2、能动性 3、再生性 4、增值性5、社会性人口资源：指一个国家或地区锁拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是一个最基本的底数劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人16-60人力资源：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富的劳动人口人力资

3、本：舒尔茨认为是体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力经过学习形成的（第二节） 人力资源管理的内涵和功能人力资源管理的特点：1、人力资源管理的综合性2、人力资源管理的实践性3、人力资源管理的整体性4、人力资源管理的社会性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、 管理的内容不同2、 管理的性质不同3、 在组织中的地位不同人力资源管理的功能：1、 吸收：运用科学的方法引入最适合的岗位人选2、 保持：即创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件，通过培训实现再社会化3、 发展：通过教育、培训、训练促使员工

4、知识、技能及综合素质得到提高4、 评价：对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面的考核和鉴定5、 调整：通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求人力资源管理的内容：1、 选人：选择合适的选人者选人要遵循一定的程序能岗匹配2、 育人：组织要有育人意识要建立有效的员工培育系统：了解育人需求、实施、考核、应用组织 育人要有针对性3、 用人：知人善任充分授权科学激励4、 留人：待遇留人感情留人事业留人（第三节） 现代人力资源管理的演进与发展现代人力资源管理的演进与发展1、 产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：是人力资源管理的萌芽时期2、 科学管理阶段（19世纪末

5、至1920年）：泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组 织理论之父，经济人3、 人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）：梅奥，社会人4、 行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内5、 人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）6、 现代人力资源开发与管理人力资本理论飞跃的背景：1、20世纪50年底舒尔茨创立的人力资本理论，全面运用到企业管理中2、计算机技术、现代通信革命3、系统科学与管理学的结合传统人事管理阶段进入到人力资本管理阶段的特征：1、 组织文化成为重要的组织行为理念2、 人力资本经营3、 组织系统建设与人力资源管理的

6、结合现代人力资源开发与管理面临的挑战：1、 全球化 2、迎接新技术 3、变化管理 4、开发人力资本 5、成本抑制现代人力资源开发与管理的发展趋势：1、 由资源型管理向主体型管理演变2、 由雇佣型向合作型转变3、 由静态型向动态型转变4、 由传统督导型管理向科学督导型管理转变5、 由传统策略型激励向战略型激励转变第二章 人力资源战略与规划（第一节） 人力资源战略概述人力资源战略定义：舒勒和沃克：程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势库克：员工发展决策以及对员工具有重要的和长期影响的决策科迈斯和麦吉阿：企业慎重

7、的使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势李佑颐：人力资源战略是根据企业战略来制定人力资源管计划和方法盖勇：企业根据内部、外部的环境分析，确立企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标普遍认为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略人力资源战略的特征：1、 总括性 2、指导性 3、民主性 人力资源战略的类型：1、 建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略：积累性战略 效用型战略 协助型战略2、 建立在雇主监督控制员工绩效基础上的人力资源战略：引诱战略 投资战略 参与战略戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种目标：承诺、贡献、组合、能力（第二节） 人力资源战略分析人力资源战略的因素分析：1

8、、 外部环境：政治法律环境 社会文化环境 经济环境 科学技术环境 人口环境 行业环境2、 组织结构：金字塔式 扁平金字塔式 网络化联合3、 内部环境：现有组织的人力资源状况 组织战略 组织文化 组织的其他部门人力资源战略的过程：1、 战略准备阶段：收集信息：1、设计合理的调查表2、选择恰当的调查对象3、采用适当调查方法（观察法、实验法）分析信息：SWOT分析（由旧金山大学的管理学教授80年代提出）2、 战略制定阶段：1 制定人力资源战略：1、主题必须明确 2、目标可以衡量 3、目标有明确的实现期限 4、目标具有挑战性，又要有可行性2 人力资源规划：操作要点：1、可行性 2、相关性 3、可操作性

9、3 制定人力资源管理的政策3、 战略实施阶段4、 战略控制阶段：1 确定衡量标准：定性指标与定量指标。定性衡量标准包括6方面：1、战略内部各部分内容相互统一 2、战略与环境保持平衡 3、战略执行中评估其风险性 4、战略在时序上的相对稳定性 5、战略与资源之间的匹配性 6、战略在客观上具有可行性和可操作性定量衡量标准：劳动生产率、人均产量、工时利用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等2 衡量人力资源战略实施成果3 评价工作绩效4 战略修订（第三节） 人力资源规划概述人力资源规划的定义：广义：人力资源规划就是指“预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源

10、管理的行动方针的过程”狭义：人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和结构的人力资源，满足组织和个人的需求人力资源规划狭义的定义包括三个含义：1、 人力资源规划制定的根据是组织的战略目标和外部环境2、 保证人力资源与组织发展的各阶段相适应3、 人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益人力资源规划解决的基本问题：1、 组织的人力资源现状、数量、质量、结构2、 组织为实现战略目标对人力资源的要求3、 如何进行人力资源预测4、 如何弥补组织人力资源现状与理想的差距人力资源规划

11、的种类：1、 按照规划的时间：长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）2、 按照规划的范围：总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划等）3、 按照规划的性质：战略性（全局性和长远性）和战术性（具体的、短期的、有专门针对性的业务规划）人力资源总体规划的内容：1、 分析与评价组织人力资源的供需状况，进行组织人力资源供需的静态平衡工作2、 根据组织发展战略和环境变化的趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作3、 规划组织人力资源管理程序，包括人员补充、使用、培训活动的具体目标、任务、政策、步骤、预算4、 保持组织人力资源管理专项业务规划内

12、在平衡，并确保人力资源总体规划与其他专项规划的相互衔接5、 有关人力资源规划效益的内容，如降低成本、创造最好的效益，改变劳动力队伍数量、质量、结构、辅助招聘、培训等其他人力资源政策的实施等内容各项业务规划：1、 岗位职务规划2、 人员配置规划：人力分配规划 晋升规划 调配规划 退休解聘规划3、 人员补充规划4、 教育培训规划5、 薪酬激励规划6、 职业生涯规划人力资源规划的程序：1、 资料收集阶段2、 人力资源规划的分析阶段：对组织内外部环境进行分析 分析组织现有人力资源状况3、 人力资源规划的制定阶段：预测组织人力资源需求 预测人力资源供给 制定人力资源供求平衡政策：1、净需求为正 2、净需

13、求为负 3、净需求为0制定人力资源管理各项规划4、 人力资源规划的实施和评估阶段对人力资源规划做出评估的原因是：1、 可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实施流于形式2、 评估和审核的过程中，可以广泛的听取组织员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于不断完善3、 人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织的内外部环境变化进行不断的调整（第四节） 人力资源预测和平衡人力资源预测是人力资源规划工作的重点人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量、结构和时间进行预测的活动影响组织人力资源需

14、求的因素：1、 组织外部环境因素 2、组织内部环境因素 3、人力资源本身的因素组织人力资源需求预测分为：1、 现有人力资源预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测组织整体人力资源需求=现有人力资源需求+未来人力资源需求未来流失人力资源人力资源需求的预测方法：1、德尔菲法：20世纪40年代末美国兰德公司的思想库中发展出来的一种定性预测技术 德尔菲法具体过程分为四个工作步骤：1、 预测筹划 2、首轮预测 3、反复预测工作 4、表述预测结果使用德尔菲法应注意以下几点：1、 专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性2、 问题应该清楚明确，不要含

15、糊其辞，能够量化的地方尽量量化3、 问题应当简单精练，与预测无关的问题最好不问4、 专家的选择一定是熟悉和精通这一领域的专业人员5、 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助他们做出正面判断6、 一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使结果尽量精确2、经验判断法：是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年中人力资源需求状况和自己认为未来一段时间可能发生的变化，来对组织的人员需求进行评估和预测 经验判断法是建立在启发式决策基础之上的 一般情况而言，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、 组织决定进入新的市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品的研发2、

16、 随着知识经济的到来，技术变革和管理变革给组织带来的变化3、 如何获得新的财力资源3、趋势预测法：根据组织过去若干年的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制趋势曲线，加以修正，从而对组织未来整体或各部门的人员需求状况做出预测 趋势分析法的步骤：1、 选择一个对人力资源需求影响比较大的变量（如销售额）2、 分析该变量与所需员工之间的关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售额/人）3、 计算过去至少五年时间内该指标值，求出平均值4、 用平均劳动生产率去除目标年份的变量，就可以得出目标年份的人员需求预测值4、回归预测法：是一种定量预测技术。这种方法是通过建立人力资源需求量及其影响

17、因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。回归预测法有一元的也有多元的，有线性的也有非线性的 回归预测法有四个步骤：1、 选取与组织员工需求量相关的组织因素，所确定的因素应与组织的基本特性直接相关2、 找出在过去几年中所确定的因素与组织人员数量之间的关系3、 根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产变化和组织因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势4、 根据收集的数据分析影响变化的因素，预测未来员工的需要量5、比率分析法：根据某种可变指标与所需人员数之间的比例关系进行预测的方法6、散点分析法7、计算机预测法人力资源供给预测：指对组织未来一段时间内、外各类人力资源的补

18、充情况进行预测的过程影响人力资源供给的因素分为两大类：地区性因素和全国性因素人力资源内部供给预测的方法：1、 管理者继任模型：最简单的方法，通用汽车管理者继任模型的制定过程：1、 根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织中各层次、各部门管理岗位的继任计划2、 按照组织图绘制出管理人员的关系图，每个管理岗位确定13名继任的候选人，通常由下一层级的现任管理人员中挑选3、 评价选择出来的候选人4、 确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织的目标相结合5、 当某岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任者替补6、 统计最终岗位空缺数2、马尔可夫法：是通过预测组织内部人员转移来

19、预测内部人员供给的方法3、档案资料分析人力资源外部供给进行预测应注意：1、 为了提高预测准确性，需要对一些公开而且可行度高的资料进行仔细的分析和利用。如政府报告2、 外部人力资源供给的状况会因为经济形式的波动、人们受教育和就业观念的改变而发生变化，造成劳动力供给的变化3、 德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用组织外部人力资源供给的预测对于结构性的人力资源供求失衡，组织采用以下措施：1、根据组织未来一段时间内的业务的变化来进行人员内部的重新配置，通过晋升、平调、降职等方式来弥补那些空缺的职位，满足部分的人力资源需求2、对人员进行针对性的专门培训，使他们尽量适应将要从事的空缺职务的工作3、

20、组织可以进行人员置换，解雇一些不需要的员工，再补充一些组织需要的人员，来调整人员的结构人力资源供不应求调整方法：1、外部雇佣 2、提高现有员工的效率 3、加班 4、降低员工流失率 5、加强内部流动人力资源供大于求调整方法：1、重新安置 2、永久性裁员 3、其他方法（临时解雇、减少工作时间、工作分享、降低工资等）第三章 工作分析（第一节）工作分析概述工作分析：分析者采用科学手段与方法，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动工作分析的定义：1、 工作分析是一个过程2、 信息围绕两个方面：1、工作本身的描述 2、任职资格方

21、面的内容（工作规范）3、 工作分析的最终产出为职位说明书工作分析八个要素：5W2H1、 who 2、what 3、whom 4、why 5、when 6、where 7、how 8、how much工作要素：指工作中不可再继续分解的最小动作单位，如签字动作等任务：围绕一个具体目的而需要完成的工作职责：个体在工作岗位上需要完成的一项或者多项相互联系的任务的集合职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合职类：在企业内部根据工作内容、任职资格和对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位职务：组织内一系列在重要职责上具有相似性的职位的总称职业：不同时间、不同组织中工作性质类似或

22、者职责相当的职位的集合工作分析的意义：1、 为人力资源管理各项功能决策提供依据2、 通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果3、 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果4、 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调5、 科学评估员工的绩效，有效的激励员工工作分析的作用：（1） 有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划（2） 有利于人员的招聘和筛选（3） 员工的任用与配置方面（4） 有利于员工的培训和开发（5） 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据（6） 有利于制定合理的薪酬政策（7） 有利于制定职业生涯规划工作分析的原则：1、目的原则 2、职

23、位原则 3、参与原则 4、经济原则 5、系统原则 6、动态原则（第二节）工作分析的方法与流程工作分析的方法：1、 资料分析法 2、现场观察法 3、面谈法 4、问卷调查法 5、关键事件法运用观察法的原则：1、 稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则面谈法需要注意的问题：1、 事先清晰的说明面谈的目标和方法2、 在面谈前，确认面谈的问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服3、 控制面谈，使面谈指向一定的目标：帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈给回答者足够的时间回答问题提供阶段性总结，这样有利于保持谈话的主题4、 控制个人举止、行为等其他会影响面谈结果

24、的因素：用清楚易懂的语音进行访谈不要与回答者发生争辩在所讨论的问题上不要显示出任何偏好在整个面谈过程中要礼貌和谦恭5、 记下意外的重要信息，尤其是正式面谈计划中没有想到的或者新的信息关键事件的记录应包括：1、 导致该事件发生的背景、原因2、 职工有效的或者多余的行为3、 关键行为的后果4、 职工控制上述后果的能力工作分析的流程：1、 工作分析准备阶段：确定工作分析的目的 确定并培训工作分析小组2、 工作分析实施阶段：收集信息 分析阶段核心形成工作分析产出 工作分析中应注意的问题3、 工作分析运用阶段：培训运用工作分析结果的人员 根据分析结果制定各种具体的应用文件4、 工作分析反馈与调整阶段工作

25、分析的目的：1、 对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作2、 对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作说明书3、 明确对工作的岗位任职者资格、素质要求，制定招聘标准和招聘测试方案4、 制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训效果5、 明确工作任务、职责、权利及其与相关工作的关系6、 进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正7、 工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性工作分析人员通常有三类人员组成：工作分析专家、主管、任职者工作分析阶段包括四个方面的内容：1、 工作名称分析：包括对工作特征的分析和概括、名称的选择和表达2、 工作描述分析：是指对工作任务、工作责任、工作关系与

26、工作强度等方面的分析3、 工作环境分析：包括物理环境、安全环境、社会环境分析4、 工作规范分析：指对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析（第三节）工作分析产出工作分析的直接产出是形成工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作规范工作描述：为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做在哪里做等工作描述的功能：让员工了解工作概要 建立工作程序与标准 阐明工作任务责任职权 招聘培训工作描述的主要内容：1、工作识别 2、工作编号 3、工作概要 4、工作关系 5、工作职责 6、工作条件与工作环境工作规范：又称任职资格说明书，

27、说明从事某项特定工作人员需要具备的基本素质和条件，规定了完成工作所需要的最低要求。对招聘和培训有重要指导作用工作规范的主要内容：1、 一般条件：如性别、年龄、学历、专业等2、 生理素质：如健康状况，运动的灵活性等3、 心理素质：如领导能力、组织计划能力、分析能力团队精神等4、 工作经验与必要技能：如工作经验，外语要求等编制工作说明书应注意以下几个方面：1、 获得最高管理层的支持2、 员工的参与和配合3、 工作说明书应清楚明确、具体且简单4、 建立动态更新制度（第四节）工作设计工作设计：为了有效达成组织目标与满足员工的个人需要，根据组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目标等因素对工作任务进行重

28、新组合，设计成符合员工特点的职位，以提升组织绩效工作设计是工作分析的延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度的结合良好的工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工激励与职业发展的需要工作设计的基本原则：1、效率原则 2、工作生活质量原则 3、系统化设计原则工作设计的内容：1、工作任务 2、工作职能 3、工作关系 4、工作结果 5、对工作结果的反馈 6、人员特征 7、工作环境工作设计的步骤：1、 需求分析 2、可行性分析 3、评估工作特征 4、制定工作设计方案 5、评价与推广工作设计的方法：1、工作专业化 2、工作轮换 3、工作扩大化 4、工作丰富化 5、其他方法（建立团队压缩工作

29、周期等）第四章 人员招聘与选拔（第一节） 人员招聘的基本分析人员招聘：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程影响人员需求的原因有三方面：1、 组织内部的正常的离退休使岗位出现空缺2、 组织由于规模扩大，产生了新的人员需求3、 组织内部由于伤残、辞职等出现非正常岗位空缺招聘的原则：1、 少而精的原则2、 宁缺毋滥原则3、 以岗定人、量才适用的原则4、 公正公平的原则5、 内部优化原则招聘的意义：1、 人员招聘工作成效的好坏是组织目标能否实现的基础2、 人员招聘是组织人力资

30、源结构调整的过程，可以促进组织人员结构更加趋于合理3、 通过人员招聘获得组织所需的人员，可以减少组织的人力资源培训和开发费用4、 人员招聘是组织与求职者和社会互动的过程5、 招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源的合理配置提高人员招聘有效性的办法：1、 选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者2、 组织精干的招聘队伍3、 选择合适的选拨测试方法招聘的发展趋势：1、招聘网络化 2、招聘的地域性弱化 3、人员招聘理念发生变化（第二节） 员工招聘招聘过程六个阶段：1、 制定招聘计划 2、确定招聘方案 3、发布招聘信息 4、员工选拨 5、录用决策 6、招聘评估制定招聘计划需规定以下几个问题：1、 招聘岗位需求及具体要求2、 招聘的时间跨度3、 选择合适的渠道发布人员招聘信息4、 人员招聘程序和方法的设计5、 制定招聘预算6、 招聘活动取得成效及其评估招聘方案：1、 内部选拨：内部提升 内部调用内部选拨两种方法：内部公告法 档案筛选法2、 外部招聘：员工推荐 招聘会 职业介绍所 校园招聘 猎头公司 网络招聘 自荐求职者外部招聘的优点： 外部招聘的缺点：1、 可以为组织补充新鲜