李宁的品牌策略研究.docx

1、李宁的品牌策略研究李宁的品牌策略研究1 导言1.1 研究背景李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。随着北京奥运带来的运动热潮，李宁体育用品的销售一路高歌猛进。2009年李宁的销售业绩超越阿迪达斯，成为中国本土市场的第二大品牌。然后，于2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位

2、等做了相应调整，打造“90后李宁”。可是，对于“让改变发生”的李宁，消费市场却是惨淡的回应，库存高居不下、门店纷纷倒闭、市场占有率急剧下滑。安踏超越了李宁，坐上了中国本土体育品牌的头把交椅。一时间，渠道控制力弱、产品定位不清晰、管理漏洞频现的质疑之声扑面而来。同时，李宁公司不仅失去了中国奥运代表队领奖服的合约，NBA 中国战略合作伙伴的角色也被匹克抢走。据李宁公司公告显示：李宁2012年鞋产品的订单金额实现低双位数下降，而服装产品的年跌幅则超过20%，而2012年全年总订单金额将出现双位数下降。同时，在大陆5家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。在市场宏观环境恶化和企业内部困境的

3、双重压力面前，李宁公司面临着严峻的考验。1.2 研究的目的和意义曾经的中国本土体育用品市场第一品牌，如今却困境重重。其中，定然离不开李宁品牌的重新构建过程中的一系列问题。如何树立一个切合市场诉求的品牌；如何进行深入人心的品牌宣传；如何实施恰如其分的品牌维护；如何进行正确的品牌危机公关，这都是李宁目前所面临的现实问题。本课题旨在通过对李宁的品牌策略进行研究，分析其之前迅速发展的成功经验及目前陷入发展瓶颈的原因，探究其国际化步履维艰又在国内市场节节败退的症结，并未李宁未来的发展进程提供建设性意见。1.3 研究方法1.3.1 文献资料法本文搜集有关品牌策略、品牌建设等方面的资料，查阅教材及相关书籍上

4、市场营销的理论知识为本论文的撰写提供理论依据。同时通过阅读关于李宁的期刊论文及最新的相关新闻，为本文的撰写支撑。1.3.2 对比分析法 本文对比研究中国体育用品市场与李宁竞争的安踏、特步等品牌，以及国际市场上耐克、阿迪达斯等品牌。找出李宁与上述品牌的优劣势，通过分析、综合、归纳、推理的方法，对李宁品牌的发展及出现的问题进行探究，最终得出结论。2 品牌相关理论2.1 品牌的界定品牌是一种给所有者带来溢价的无形资产，它的载体是其特有的标志、名称、口号、设计及其组合。对于李宁而言，它的品牌对大众来说就是“L”型的Logo和“Make the change”的口号。从深层次而言，李宁品牌蕴含着拼搏奋进

5、、为国争光的体育精神；一切皆有可能的探求精神；勇于做出改变的创新精神。2.2 品牌的特征与作用2.2.1 品牌的特征（1）品牌是专有的品牌品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。品牌拥有者享有品牌的专有权，有权要求他人不能仿制伪造。这一点也是指品牌的竞争性和排他性，我国在这方面的监管并不严格，从而造成市场上出现不少仿冒伪劣产品。（2）品牌是企业的无形资源由于品牌拥有者可以凭借品牌的市场影响力不断获取利益，品牌是具有巨大价值的。根据全球品牌集团Interbrand发布的数据，2012年可口可乐品牌以778.4亿美元的价值蝉联全球品牌价值排行榜榜首，如此巨额的品牌价值是其当年销售总额465.42

6、亿美元的1.67倍。耐克以151.3亿美元位列26位，是所有体育品牌中价值最高的。每一件商品的单价都包含着一定成分的品牌价值，与耐克、阿迪达斯质量基本可以等量齐观的李宁、安踏，在价格上却与前者有着巨大的差距，其最主要的就是来自于品牌价值的差异。（3）品牌转化具有一定的风险一个品牌在成长的过程中，经历着市场的不断变化，品牌资产或放大，或缩小，有时甚至退出市场。由此可见，品牌维护是品牌策略中极为重要的部分，它对于品牌价值的维稳、扩充或缩水有着直接的影响。正如拥有149亿元品牌价值的三鹿集团在三聚氰胺事件中瞬间灰飞烟灭。李宁在近期的市场冷遇面前，品牌价值也遭受着同样严峻的考验。根据2012胡润品牌榜

7、发布的信息，李宁2012年品牌价值跌幅超过40%，故跌出中国品牌价值排行榜前一百。在2012服饰品牌价值排行榜中仅以24亿元位居第八。（4）品牌的表象性品牌虽然是虚拟的，但是其必然有着物质载体。优秀的品牌在载体方面表现较为突出，如提到“耐克”，会使人们联想到“对钩”的形状和NBA，及刘翔、李娜、伍兹等卓越的体育健儿。2.2.2 品牌的作用（1）品牌企业核心价值的具体体现企业的营销目的不仅仅是把产品本身卖给顾客，更重要的是要让顾客在消费的过程中得到享受，从而形成对该品牌的良好印象，以便重复购买并将品牌推荐给他人。在这个过程中品牌就扮演了品牌形象建设、品牌推广的重要媒介，它体现着一个企业的核心价值

8、。譬如，人们提到麦当劳，就想起“M”的标志，联想到美国的快餐文化以及安逸卫生的就餐环境。（2）品牌识别商品形象的分辨器品牌所带来的价值是在市场竞争中消费者对品牌的识别及购买。人们在购买运动服饰时，面临着多种选择，如耐克、阿迪达斯、卡帕、锐步、李宁、匹克、双星等，每种品牌服装代表了不同的产品体验、不同的文化背景、不同的设计理念、不同的心理目标，消费者和用户便可根据自身的需要，依据产品特性进行选择。（3）品牌企业的“摇钱树”知名度较高的品牌，品牌价值定然比较大。品牌知名度较高的企业在商品定价时势必将其品牌潜在价值融入到单品定价中。譬如李宁运动鞋的价位要高于361度、鸿星尔克；耐克运动鞋，又比同类型

9、的李宁运动鞋、安踏运动鞋高出约二百元。根据2012年度胡润品牌价值榜显示，李宁的品牌价值占市值的比例为36%，安踏的品牌价值占市值35%，361度品牌价值占市值的30%，国外的知名品牌这个比例会更高。由此可见，品牌特别是名牌给企业带来了巨大的收益，而品牌作为无形资产，已为人们的认可。2.3 品牌建设策略品牌建设是指品牌所有者对品牌进行的规划、改造、宣传、维护。品牌建设实质是优化品牌形象使其深入人心。对于品牌建设主要有以下四点步骤： （1）确定品牌建设方向。品牌建设方向是一个品牌发展的基本指引，是企业制定战略的根本依据。（2）制定市场目标。根据STP战略，Targeting目标市场是其中非常重要

10、的环节，唯有找准了正确的目标市场才能实施准确的市场定位。（3）确立品牌个性。品牌在创立和发展的过程中所形成的品牌个性是日后吸引目标消费人群的根本。（4）实现品牌溢价。品牌的发展是为了给企业带来更大的收益，实现品牌溢价是企业所有者的最终目的。3 中国体育用品市场竞争现状分析 在中国这个生产力相对较廉价的市场，体育用品所属的加工制造业自然是竞争异常激烈的阵地。国际品牌占据着高端市场，国产品牌所占据的中低端市场利润非常有限。同时中国本土运动品牌同质化比较严重，致使国内运动品牌利润非常低。3.1 潜在进入者中国体育用品市场是一个双门槛市场，第一道相对较低的门槛内有着安踏、李宁、特步、匹克、361度，有

11、这本土五大运动品牌构成了中端市场。第二道较高的门槛里站着耐克、阿迪达斯、彪马、锐步、美津浓，这些国际品牌构筑了我国运动品牌的高端市场。高端市场有着较高的技术壁垒，它们作为运动文化的引领者，行业标准的制定者，在品牌、产品研发、广告及宣传、分销渠道、专利技术、体育资源方面都有着既定的优势，形成了高端市场的一道屏障，令潜在进入者难以逾越。因此潜在进入者不太可能对这一领域的市场格局造成影响。而中端市场多开辟于二三线城市，这块市场的客户群在关注品牌的同时，更注重性价比，这也就造成了这个市场领域内一片红海。正所谓一流的企业作文化，二流的企业作标准，三流的企业作服务，四流的企业作产品。而我国中端市场的体育品

12、牌多集中于后两项的比拼。在中端市场，我国的五大运动品牌差异化不明显、营销模式雷同、客户忠诚度不高，更重要的是，有一定资金的企业都可以通过大规模开店及参与体育活动宣传来打响品牌，因此进入壁垒较低。李宁目前处于危险的境地，从2012年净利润来看，李宁在本土五大品牌中居于最末。处于中低端市场的鸿星尔克、德尔惠、双星、赛力扬，极有可能进入现有的中端市场的阵营中，将李宁的市场份额挤占。3.2 供应商的议价能力自上世纪90年代以来，全球品牌制造企业都热衷于轻资产战略，实施OEM（origanal equipment management）,即将产品外包给其它生产企业贴牌加工生产。这种模式有利于发达国家产业

13、转移，也有利于企业降低成本。对于李宁来说，公司实行的是“轻资产”模式，即自己不负责生产环节，中小代工企业作为其生产供应商。对于中小型加工企业来说，它们往往把OEM订单视作其生存发展的基础。李宁拥有一百多家这样的合作加工企业，对李宁来说，这些代工企业对自身并没有太大的影响。但对于代工者来说，它们虽然也会和多家企业合作，但是终究不想放弃一个近百亿年销售额的企业。因此，在这项博弈中，李宁公司有着较大的主动权，供应商的议价能力相对较弱。同时，李宁和国际上的一些大公司也有合作，譬如杜邦、ZABA、3M等， 其中杜邦、3M等都是世界五百强企业。这些企业有着较高的技术含量，它们所掌握的一些领先技术，是国内企

14、业所无法替代的，而且跟这些企业合作更能体现李宁的国际化和高档次。因此，在与国际大企业接洽过程中，李宁的议价能力相对较弱。3.3 购买者的议价能力对于品牌产品李宁来说，价位由出厂吊牌标价及折扣力度决定，基本上不存在消费者与之讨价还价的问题。这里的购买者的议价能力主要指李宁公司下线的经销商的议价能力。李宁公司采取的经营模式是“批发+加盟”模式，在全国范围内，李宁有五十多个区域经销商，这些经销商先从李宁批发产品，再卖给本区域内经销商授权的加盟商，或送到经销商自己开的直营店进行销售。从此模式看来，加盟商在这个系统中是处于神经末梢位置，分布杂，体量小，基本上没有与经销商议价的能力。作为承上启下的经销商，

15、面对李宁公司仅有着较小的议价能力。通常李宁发给经销商的新品都是4.4折。从整个纵向系统来看，李宁都占有着主动权。3.4 替代品的威胁 对于高端体育用品市场而言，其差异化非常明显、技术含量高、专业性很突出。以运动鞋为例，运动鞋分为篮球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，篮球鞋主要以跳跃落地减震功能和脚踝保护功能为主，而足球鞋以防滑轻快为主要性能。因此，在专业体育装备上，很难以其他功能或其他品类的产品作为替代。而在低端市场，运动服饰基本上不与休闲类作区分，因此会存在较大的替代性。由于低端消费者要求不高，基本时不存在专业化需要。在体闲服饰价格优惠的情况下，体闲鞋服对运动鞋服有很强的替代性。3.5

16、现有行业内的竞争目前，国际运动品牌市场竞争异常激烈。国际上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百伦、美津浓、爱世克私、匡威、彪马等。阿迪收购了美国的著名体育品牌锐步，耐克兼并了英国最大体育品牌茵宝。国际体育用品高端市场主要是耐克和阿迪达斯相抗衡，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三足鼎立的市场格局。在国内竞争更加激烈，以安踏、特步、361度、匹克、乔丹、鸿星尔克、德尔惠争相开店，争相往下一级市场发展，甚至县里小镇上都能见到李宁、安踏的身影。从下图3.1可以看出，国外品牌耐克、阿迪达斯和本土五大品牌已经瓜分了中国运动品牌市场59.3%的份额，占有13.2%份额的耐克是市场的领导者。 图3.1

17、2011年中国市场各品牌市场份额图4 李宁品牌策略分析4.1 李宁品牌演变分析4.1.1 李宁品牌创业初期(1990年-1992年)曾经夺得106块金牌摘取14项世界冠军的世界“体操王子”李宁,退役后于1990年在广东三水市开始“李宁牌”运动服装的生产与经营。1991年,广东李宁体育用品公司正式成立，并于1992年底分别在北京、广东设立了三家分公司。由于李宁本人的“明星效应”,使得李宁品牌在创立初期取得了巨大的市场成功。4.1.2 国内高速发展阶段(1993年-1996年)1993年,李宁在国内实施专卖网络；1995年底李宁集团成立；1996年初,集团总部从广州迁到北京。从1993年到1996

18、年,李宁的销量呈几何倍增长 ,1996年更是创下了收入了6.7亿元的销售收入。4.1.3 战略调整阶段(1997年-1998年)受到亚洲金融危机的冲击,李宁品牌也止步不前。此后数年,李宁品牌的销售收入一直徘徊在7亿元左右,市场地位也逐年下降,改革调整势在必行。李宁调整经营策略,加强对市场的调控,进行系统的品牌经营。4.1.4 二次发展阶段(1999年-2001年)李宁品牌开始进一步改善品牌的管理及企业的高效运营。1999年,李宁与世界不同领域的顶级企业建立战略合作,成为中国第一家实施国际化的体育用品企业；2000年,李宁在西班牙、法国等九十多个国家和地区建立了特许经销商网络。李宁此举就是为了在

19、世界经济逐步一体化的新时代来充分地提升企业的竞争力，争取将李宁做成世界一流品牌。4.1.5 品牌迈向国际化阶段(2002年-2009年)李宁品牌通过不断地调整与发展,正式以专业化和国际化姿态参与国际化竞争。2002年李宁品牌与美国杜邦、3M等世界五百强企业建立了稳定的合作关系,并与韩国、法国等一些知名企业开展多形式合作。2004,李宁与西班牙篮协签约,成为西班牙篮球队指定赞助商。2005年与NBA签约,成为NBA官方市场合作伙伴。在经济全球化的今天,李宁品牌也正努力地以专业化形象迈向国际市场。4.1.6 品牌曲折转型阶段（2010年-至今）随着北京奥运带来的运动热，李宁获得高速发展，2010年

20、李宁年销售额达到94.79亿，净利润达到11.08亿，创造了李宁自创始以来的最高水平。根据李宁于2007年的市场调研，35-40岁的客户群贡献了李宁一半以上的销售额。为调整客户结构，2010年6月30日，李宁公司宣布进行换标及品牌重塑。将树叶形的Logo变为“L”状的“李宁交叉”，Slogan由“一切皆有可能”变为“让改变发生”，名称为90后李宁。如此的改变却不为市场接受，2011年李宁净利润仅为2010年的三分之一。2012年更是年度亏损，市场份额被大量侵蚀。从2010年到达顶峰后，李宁由盛转衰。到目前为止，仍没有复苏的迹象。李宁的转型之路出口究竟在哪?4.2 李宁品牌SWOT分析4.2.1

21、 李宁品牌的优势（1）品牌历时长久，国货形象深入人心 李宁品牌的创始人-李宁，是享誉全球的“体操王子”，他辉煌的成绩曾经激励了一代国人。作为当时那个年代最杰出的运动员，他在体育方面的影响力是无可比拟的。很多中年人仍然认同李宁品牌，很大程度上因为对曾经偶像的敬仰。从这个层面上讲，可以说李宁品牌出身名门，血统高贵。同时李宁是本土五大运动品牌创立最早的，在当时品牌匮乏的年代，李宁成为国货中卓越的代表。李宁的名人效应有效地调动企业外部的政府资源，这是李宁获得市场认可的另一因素。（2）知名度高 李宁自公司成立以来，注重体育营销，公司赞助了1990年之后的多届奥运会、亚运会。体育赞助不仅塑造了积极健康且有

22、民族荣誉感的品牌形象，更加扩大了李宁品牌的知名度，在消费者心目中留下了非常深刻的印象。4.2.2 李宁品牌的劣势（1）品牌定位模糊郎咸平教授说过，体育品牌的核心在于其体育精神，在于能使消费者产生联想。譬如，且不必说篮球耐克、足球阿迪，但是国内的品牌提到匹克大家一般会想到篮球，提到鸿星尔克大家一般会想到网球，提到李宁大家却一片空白。在90年代，提到李宁品牌，人们可能会联想到李宁所在的体育领域体操。可随着李宁多元化脚步的前进，如今消费者却难以联想到与李宁品牌切合的运动项目，甚至连李宁公司的人都无法说出李宁专注于那一项运动项目。2005 年1月，李宁与NBA 签约，成为美职篮合作伙伴；可是仅时隔2

23、个月，又与国际网球协会签约，成为其中国市场合作伙伴等等。李宁在各个运动领域都有介入，传递给了消费者一个模糊的形象，认为李宁在任何一个项目上都不专业。就像匹克战略定位于篮球领域，鸿星尔克战略定位于网球项目，李宁也应该有一个清晰的定位。（2）品牌形象不明从“步步为赢”到现在的“Make the change”，李宁的广告语已经变了8次，品牌代言人也有时是瞿颖、邵兵等演艺圈明星，有时是奥尼尔、托希尔德森、伊辛巴耶娃等专业体育明星。因此，李宁的品牌形象一直都含糊不清的，在李宁公司上市的前一周，华盛顿邮报还撰文批评李宁品牌是一个游离于“休闲”与“运动”之间的“不定仔”。（3）品牌扩张粗放李宁在这次危机发

24、生之前，有一种浮夸式的狂热，盲目地以大规模开店作为企业主导，甚至把店面数量的增多与巩固市场头等地位画上等号。以至于2012年度摧枯拉朽般的关闭了952家低效门店，店面总数从2011年底的8255家店锐减到7303家。同时，在李宁与2009年销售总额超过阿迪达斯之后，盲目地以为李宁公司已经到了与国际一线平起平坐的地位了。于2010 年4 月，李宁公司盲目地宣布鞋类价格提高11.1%，服装类产品价位也随之提高7.6%；2010 年6 月，鞋类产品提价7.8%，服装类产品提价17.9%；2010年9 月，鞋类和服装产品又分别涨价7%和11%。李宁的转型战略显示出李宁公司欲图一改之前廉价形象，想跻身世

25、界一线品牌的阵营。但是不断调高的价格令李宁丧失了性价比这一市场利器，市场份额不断遭后来者侵占，最终遭到了原有粘性顾客的抛弃。李宁2009年83.87亿的销售额的确是非常庞大的数字，但是李宁的销售模式是“批发+加盟”，李宁公司的销售额83.87亿元人民币是卖给经销商商品的数额，而不是真正卖到消费者手中的销售额。这就决定了李宁的库存将越来越大，大到市场无法消化。（4）目标消费群不明确2008年李宁公司与全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA合作，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”。但是李宁却在2010年的品牌中塑中，将企业定位为“90后”李宁，这就造成了李宁原有的一半以上

26、的忠实顾客感觉被李宁所抛弃，感觉李宁已经不适合他们这个年龄段客户群了。同时品牌的个性模糊，在消费者心目中，李宁品牌形象与李宁本人一致的，是“爱国、为民族荣誉而奋斗”，而非现在的“90后”形象。这就造成李宁品牌原有消费者大量流失，新一代消费者却不认同李宁的局面。（5）企业管理层的动荡 ZIBA公司将李宁的将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者。而在执行的过程中，“中国改革开放第一代创造者”却被演绎成“90后”李宁。同时ZIBA的项目负责人是副总裁兼CPO徐懋淳，他对“运动生活”非常在行，但排斥专业运动。从而造成在执行ZIBA过程中造成了巨大的偏离，也造成李宁“不专业”的外界感受。同时，

27、之前长年居于国外的徐非常西化，自己曾说特别不能够理解东方元素。他带来的西方和香港的设计师与李宁原有的设计师形成尖锐的对立，双方造成极大矛盾，造成李宁原有的接地气的设计师纷纷辞职。这对李宁产品的滞销产生巨大影响。设计师方面的矛盾单单是李宁困境的一部分原因，更重要的是公司上层的不可调解矛盾。负责Piolt Project Team项目的张辉与公司COO郭建新意见不合，被公司赶走。接下来，由于郭行为骄纵，张志勇对其加以排挤。最终，郭建新在重重矛盾之中，选择离职。总裁张志勇也因李宁销售业绩的严重下滑和公司管理的严重恶化而辞职。高层的混乱，造成了李宁管理的混乱、根基的撼动，在市场上的败绩也就可想而知。4

28、.2.3 李宁品牌的机会 （1）李宁本人的复出及高层的更换 2012年7月，张志勇离开公司后，李宁本人亲自“出山”，统管大局。同时请来金珍君出任公司执行董事。在金珍君的带领下，公司完成了结构大调整，并斥巨资开展渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。（2）消费能力强大的国内市场中国体育产业增加值不到GDP的1%，国人人均体育消费仅是欧美的10%，中国市场有着巨大的潜在开发能力，随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，国人在服装及体育产品等领域有着巨大的消费力，从中国人在海外市场的超强购买力就可见一斑，从国内方面来看中国已经成为

29、耐克公司继美国市场后第二大市场，同时美国的A&F、西班牙的ZARA、瑞典的H&M等国际高端品牌进来都纷纷在中国圈地开店。随着国人人均可支配收入的层层提高，对体育用品领域的需求将有着巨大的增长空间，普通运动爱好者也有着运动装备专业化趋势。若我国人均体育用品的消费能达到欧美的50%，那么将会形成一个超过2万亿的巨大市场。可见，李宁在中国体育用品市场仍有着很大的发展空间。4.2.4 李宁品牌的威胁（1）库存庞大伴随着品牌重塑的涨价并没有给李宁公司带来利好，反而使李宁公司直接陷入高库存的窘境。提价这一举动让李宁在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。众所周知李宁的主要目标市场在国内的二三线城市，这是一个对性

30、价比非常重视的市场。而李宁不断提高的价格让产品的性价比愈来愈模糊，销售增幅呈逐步下降趋势，库存越来越大，至2012年底李宁积压着超过11亿的存货。根据李宁公司财报显示，2008年，李宁的存货周转期为61天、应收账款周转期为47天，应付账款周转期69天。可是2012年，李宁平均存货周期上升为 95天，应收账款周转期上升至108天，平均应付账款周期延长至112天。在2008年，李宁公司的存货准备是0.68亿元，2012年，该数据上升至了2.23亿。由此可见，高库存压力已是牵绊李宁发展的巨大困扰。（2）经营模式局限不同于前文提到的李宁“轻资产”模式，对手安踏等企业则是自己建生产工厂，实行“垂直整合”

31、模式。安踏参与了生产过程的每一环节 ，包括从上游的原料采购、设计研发、商品生产，到下游的销售策划、渠道管理。“垂直整合”业务模式有着诸多优势，首先，它可以通过统筹调配资源有效地缩短产品开发流程；同时，它对生产的控制具有相当大的灵活度，可应对消费市场变化及时进行调整。而李宁公司向代工企业半年一次的订购，则极大束缚了公司的灵活性，再基于前期李宁公司对市场的盲目乐观，庞大的库存积压就不难解释了。（3）线上线下价差大进二十一世纪以来，尤其是06年之后的这一阶段，中国的电子商务有着飞速的发展，线上的零售逐渐蚕食着传统零售市场。甚至马云和王健林以一亿的赌注来打赌2020年中国电子商务与传统零售额高低，由此

32、足以见得电商攻城略地的迅猛态势。对中国体育用品品牌而言，市场也同样受着电商的严重威胁。在李宁专卖店里，2012年秋季上市的一款货号为ABDG332-1的都市轻运动系列单肩背包，吊牌标价是119元，现在的售价是119元。而在天猫商城的李宁官方旗舰店里，此包售价仅为59元，而且有满减活动。再举一例，一款货号为ALCE086的运动生活系列的李宁女子经典休闲鞋，吊牌价是299元，在天猫李宁官方旗舰店里仅为119元。而且在天猫其他店及其他购物网站上有价格更低的。现在新一代的年青消费者，都热衷于进行网购，价廉物美的正规网店是他们青睐的对象。不难看出，李宁公司网上开的官方旗舰店对实体李宁店的经销商构成巨大的威胁。如果高运营成本的加盟商都不堪重负而离去，那么李宁的出路又在哪里。（4）形象受损 面对着越来越大的库存压力，李宁不得不采取工厂店和折扣店等各种渠道加强去库存能力。在2012年下半年的9月至12月，全国范围内大部分地区的李宁店都开始进行疯狂的折扣促销。2012年11月27日的证券日报显示着这样的文字：“李宁运动鞋，原